58% dyrektorów przyznało, że w wyniku pandemii COVID-19 wdrożyli lub przyspieszyli projekty technologiczne w swoich firmach. 38% małych przedsiębiorstw zdywersyfikowało działalność biznesową, aby sprostać wyzwaniom cyfrowej rzeczywistości – pokazują wyniki ankiet PageGroup. Spadek produktywności, radykalne zmiany w modelach biznesowych i organizacji pracy, trudności w rozwoju organizacji i dynamiczna transformacja cyfrowa – to tylko niektóre z wyzwań, przed którymi stoją dzisiaj dyrektorzy finansowi (CFO). Paweł Wierzbicki, szef firmy rekrutacyjnej Page Executive Polska, przedstawia transformacyjną rolę dyrektora finansowego oraz prezentuje najważniejsze wyzwania, z którymi liderzy mierzyli się w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy.
Spis treści:
CFO wobec wyzwań pandemii
Z analizy wyników ankiet przeprowadzonych przez PageGroup wynika, że ponad połowa (54%) dyrektorów wskazała zmniejszenie produktywności wśród pracowników jako największe wyzwanie ostatnich kilkunastu miesięcy. Ponadto, 45% liderów napotkało trudności w rozwijaniu nowych możliwości biznesowych, a 29% z nich przyznało, że firma osiągnęła gorsze wyniki w związku z mniej efektywnym zarządzaniem relacjami z klientem. Dla części przedsiębiorstw, w szczególności średnich (24%) problematyczną kwestią okazało się również wdrożenie modelu pracy zdalnej.
– Aby odnieść sukces w niespotykanych okolicznościach, CFO musi przejąć rolę lidera biznesowego, charakteryzować się umiejętnością adaptacji i szybkiej reakcji na kryzys, oraz znajomością najnowszej technologii. W obecnych czasach istotną cechą lidera finansowego jest posiadanie rozwiniętej inteligencji emocjonalnej i umiejętności zarządzania zespołem – również zdalnie. W 2021 roku obserwujemy kontynuację dynamicznej ewolucji CFO, który coraz częściej przejmuje kompetencje dyrektora generalnego (CEO) – mówi Paweł Wierzbicki, Senior Partner & Head of Page Executive Polska.
CFO jako lider finansowy musiał przewodzić w zarządzaniu kryzysowym i wprowadzać strategiczne zmiany, niezbędne do sprawnego funkcjonowania organizacji oraz zapewniające długoterminową rentowność firmy. 58% liderów wskazało wdrożenie pracy zdalnej jako najważniejsze działanie, jakie podjęli w czasie pandemii. Prawie połowa z nich (45%) zainicjowała zwiększenie inwestycji w IT i nowe rozwiązania technologiczne. Kolejnym istotnym działaniem była dywersyfikacja modelu biznesowego, polegająca na wprowadzeniu nowego produktu lub usługi, czy zmiany sposobu komunikacji z klientem.
– Firmy, które wiedziały, że zarządzanie ryzykiem jest istotnym elementem zarządzania organizacją lepiej poradziły sobie z kryzysową sytuacją wywołaną przez pandemię. Liderzy, którzy skutecznie prognozują przyszłość, mają szansę lepiej przygotować na nią firmę, a dynamiczne zmiany wykorzystać, jako szansę na intensywny wzrost i rozwój. Obecnie jedną z najcenniejszych cech lidera finansowego jest również zachowanie trzeźwości umysłu w sytuacjach kryzysowych. Dyrektorzy finansowi, którzy podejmują radykalne decyzje, np. na temat zwolnień pracowników i cięć budżetowych, bez przyjrzenia się długiej perspektywie rozwoju firmy, nie osiągają satysfakcjonujących wyników – mówi Paweł Wierzbicki z Page Executive.
Kompetencje w czasie kryzysu
W celu odpowiedniego zarządzania kryzysowego CFO musi posiadać umiejętności twarde, takie jak zdolności analityczne oraz znajomość narzędzi do dynamicznego modelowania ryzyka i optymalizacji portfela. Jednak badania Accenture pokazują, że w ciągu ostatnich dwóch lat tylko 43% dyrektorów finansowych stosowało zaawansowane modelowanie finansowe w celu identyfikacji potencjalnego ryzyka i szansy rozwoju. Osoba na stanowisku CFO powinna umieć tworzyć skuteczne strategie odporne na kryzys i inicjować całkowicie nowe rozwiązania, które mogą być odpowiedzią na niespotykane warunki. Wprowadzanie radykalnych zmian wymaga także kompetencji miękkich, przede wszystkim empatii i inteligencji emocjonalnej.
Obecnie rośnie zapotrzebowanie na liderów finansowych z udokumentowanymi wynikami wyprowadzenia firmy z kryzysu. W związku ze zwiększonym wkładem dyrektorów finansowych we współpracę z kierownictwem w obszarze przeciwdziałania skutkom pandemii, wzrasta także zaangażowanie zarządu w poszukiwanie kandydata na stanowisko CFO. Zarządy opowiadają się również za zatrudnieniem osób z udowodnionym doświadczeniem w obszarze opracowywania zasad ochrony pracowników i interesów akcjonariuszy. W wyniku trwającego kryzysu zdrowotnego obserwujemy także większe zapotrzebowanie na dyrektorów finansowych z wypracowanymi umiejętnościami komunikacji i współpracy.
– W tym momencie na rynku pracy poszukiwany jest lider, który dowodził firmą w czasie pandemii. Kandydaci, którzy mogą udokumentować swoje zdolności adaptacji – np. przeprowadzenia zmiany modelu biznesowego przez uruchomienie e-handlu lub zaprojektowanie nowych wskaźników w celu dokładniejszego śledzenia popytu – będą cieszyli się dużym zainteresowaniem rekruterów – mówi Paweł Wierzbicki z firmy Page Executive, która specjalizuje się w rekrutacjach na najwyższe stanowiska.
CFO w obliczu nowych, cyfrowych wyzwań
Według wyników ankiety przeprowadzonej przez PageGroup, transformacja cyfrowa odbywa się w różnym tempie w różnych organizacjach i jest ściśle powiązana z wielkością przedsiębiorstwa. Jeszcze rok temu, technologie i innowacje były priorytetem dla 58% dużych i 44% średnich przedsiębiorstw, a zaledwie 6% małych firm podążało w tym kierunku. Pandemia znacznie przyspieszyła proces cyfryzacji biznesu oraz rozwój gospodarki cyfrowej. Obowiązkiem lidera finansowego jest korzystanie z technologii w celu wyznaczania przyszłego kierunku działalności firmy. Badania Deloitte pokazują, że 60% CFO planuje zwiększenie inwestycji w automatyzację, oprogramowanie, dane i sieci informatyczne. Z kolei według obliczeń Gartnera wydatki na IT na całym świecie wzrosną w tym roku o 6,2% do 3,92 biliona dolarów, ponieważ dyrektorzy finansowi przyspieszają swoje plany dotyczące cyfrowej transformacji o co najmniej pięć lat. Wielu CFO dokonało znaczących inwestycji w technologie, inni z trudem nadążają za coraz nowymi wymogami cyfrowej rzeczywistości.
– Ostatnie czasy były sprawdzianem dla infrastruktury teleinformatycznej firmy. Pandemia jeszcze bardziej uwypukliła braki kompetencji technologicznych niektórych CFO, bez których dyrektor finansowy nie może utrzymać ciągłości biznesu i zapewnić firmie stabilizacji w wirtualnej rzeczywistości. Obecnie nadawanie agendy zmian wymaga znajomości technologii. Przewagę zdobyły firmy, na czele których stali liderzy, którzy potrafili przewidzieć zagrożenia, przygotować organizacje do nowych, cyfrowych wyzwań – w wielu przypadkach byli to dyrektorzy finansowi – mówi Paweł Wierzbicki z firmy Page Executive.
