Pandemia COVID-19, wynikające z niej przerwy w łańcuchach dostaw, rosnące ceny surowców, galopująca inflacja, wzrost stóp procentowych, wybuch wojny w Ukrainie – to niekorzystna dla biznesu seria następujących po sobie zdarzeń i czynników ekonomicznych. Ale firmy nawet w tak trudnych czasach szukają sposobu na przetrwanie. „Jak tworzyć strategie w czasach wielkiej niepewności” – taki temat podjęli uczestnicy debaty zorganizowanej podczas kongresu Impact’22. W dyskusji niejednokrotnie odwoływali się do własnych doświadczeń.
Strategia a taktyka
Czy na załamanie rynkowe można być przygotowanym i mieć wcześniej rozpisany plan działania? Czy w kryzysowej sytuacji bardziej korzystne będzie jednak odpowiadanie na potrzeby chwili i kierowanie się biznesową intuicją?
– W biznesie chętnie wchodzę w nowe przestrzenie, a strategię pojmuję jako odpowiadanie na nowe sytuacje – zaznaczył Piotr Voelkel, założyciel grupy kapitałowej VOX, jednej z największych spółek meblarskich w Polsce, współtwórca centrum kreatywności i biznesu Concordia Design, twórca School of Form, nowatorskiej szkoły projektowej działającej przy Uniwersytecie SWPS.
Jego zdaniem strategii w biznesie nie można budować wyłącznie na podstawie doświadczeń z przeszłości.
– To tak jakby wioślarz zamiast obserwować co przed nim, wiosłował, oglądając się za siebie. Trzeba patrzeć w przód, także w biznesie, obserwować bacznie otoczenie i wyciągać wnioski – dodał Piotr Voelkel.
Działanie w takim modelu jest możliwe tylko wtedy, gdy firma posiada zespół „funkcjonujący jak rój czy mrowisko”.
Pomaga współpraca – bycie blisko zespołu, czujność na niepokoje wśród pracowników, ale i dostrzeganie drzemiącego w nim potencjału. Priorytetem są także klienci.
– Wszyscy muszą znać wartości, jakimi kieruje się przedsiębiorstwo, i rozumieć zasady, na których podstawie działa. Skraca to czas reakcji i podejmowania decyzji, a także pozwala na wdrażanie zupełnie nowych dla organizacji, kreatywnych rozwiązań. Atutem jest ponadto różnorodność w zespole, ponieważ otwiera cały zespół na nowe wartości – zaznaczył Piotr Voelkel.
Michał Grzybkowski, współzałożyciel spółki Beyond.pl, właściciela data center, dostawcy usług przetwarzania danych, podczas dyskusji zauważył jednak, że wiele firm nie odróżnia strategii od taktyki.
Wszyscy muszą znać wartości, jakimi kieruje się przedsiębiorstwo, i rozumieć zasady, którymi się kieruje. Skraca to czas reakcji i podejmowania decyzji.
– Nawiązuje to do koncepcji wojskowej, ale w moim rozumieniu strategia ma dawać odpowiedzi nie na pytanie „co robimy”, ale „czego na pewno nie robimy”. Odrzucając wszystko to, czego organizacja na pewno nie zrobi, uzyskamy katalog aktywności, które doprowadzą nas – dłuższą lub krótszą drogą – do celu – powiedział przedsiębiorca.
Podkreślił przy tym, że sam kieruje się zasadą, że także w biznesie nie wkłada się wszystkich jajek do jednego koszyka.
Zwinne organizacje w kryzysie będą sobie radzić najlepiej. I być może także w dużych firmach warto wypracowywać mechanizmy szybkiej reakcji.
– Stawianie na jedną kartę jest hazardem. Wiadomo, że w przypadku niespodziewanych sytuacji, np. wybuchu pandemii, jedne firmy zyskają, inne stracą. Obserwując wzrost popularności np. Netflixa, widzieliśmy jednocześnie upadek innych firm. Dywersyfikacja w biznesie – ale nie rozdrabnianie biznesu – jest rozwiązaniem na trudne czasy – dodał Michał Grzybkowski.
Gotowość na zmianę
Z tezą, że w biznesie należy odróżnić strategię od taktyki, zgodził się Jakub Dwernicki, założyciel i prezes R22, holdingu technologicznego oferującego m.in. usługi hostingowe i sprzedaż domen.
Stawianie na jedną kartę jest hazardem. Wiadomo, że w przypadku niespodziewanych sytuacji, np. wybuchu pandemii, jedne firmy zyskają, inne stracą.
– Strategia musi być długoterminowa. Zarządzając bazą setek tysięcy klientów, musimy wiedzieć, czego nie robić. Taktyka natomiast może się okazać przydatna w momencie, gdy na horyzoncie pojawia się kryzys, który rodzi ogromne zagrożenia, ale i okazje. Umiejętność szybkiego manewrowania będzie przydatna… w myśl zasady, że przetrwają nie ci, którzy są najsilniejsi, lecz ci, którzy potrafią się szybko zmieniać. Zwinne organizacje w kryzysie będą sobie radzić najlepiej. I być może także w dużych firmach warto wypracowywać mechanizmy szybkiej reakcji – zaznaczył Jakub Dwernicki.
Zdaniem przedsiębiorcy na zmiany trzeba być otwartym. Unaoczniła to np. pandemia COVID-19 – z jednej strony wyeliminowała z rynku wiele biznesów, z drugiej zaś stworzyła przestrzeń do rozwoju nowych.
Michał Grzybkowski otwarcie przyznał, że firma Beyond, która przetwarza dane i posiada serwerownie, zyskała na pandemii. Spółka, korzystając na intensywnym przechodzeniu biznesów do strefy cyfrowej, urosła o ponad 50 proc. Większym wyzwaniem dla niej w trakcie pandemii było zarządzanie pracą w firmie w modelu zdalnym.
Natomiast agencja marketingu interaktywnego GoldenSubmarine, w której Michał Grzybkowski jest udziałowcem, znacznie mocniej odczuła niepokój, jaki na rynku pojawił się w marcu 2020 r. Niemal z dnia na dzień została odcięta od połowy rocznego budżetu na marketing, jaki wcześniej planowali wydać jej klienci. Działania marketingowe firm na pewien czas zostały zamrożone. A GoldenSubmarine zatrudnia około 130 osób.
– Musieliśmy bardzo szybko przejść na strategię przetrwania. Jako zarząd spotkaliśmy się z pracownikami i w otwarty sposób przedstawiliśmy sytuację firmy. Zapytaliśmy osoby najmniej zarabiające, czy są gotowe czasowo zrezygnować z 10 proc. wynagrodzenia, pracowników zarabiających nieco więcej – czy zrezygnują z 20 proc., najlepiej zarabiających – 30 proc. Zarząd zrezygnował z połowy wynagrodzenia, a właściciele firmy ze wszystkich profitów. Wyszliśmy z założenia, że podczas tej „powodzi” wiele firm utonie, ale – gdy powódź się skończy – nasz udział w rynkowym torcie będzie większy. I rzeczywiście, GoldenSubmarine zarabia dziś więcej niż przed pandemią – ujawnił Michał Grzybkowski.
Jakub Dwernicki podkreślił, że dla jego firmy kluczowe było uświadomienie sobie, że największym dobrem, jakie posiada, jest kapitał ludzki. Firma postanowiła więc grać z pracownikami w otwarte karty, także wówczas, gdy na rynku znów zawrzało.
– Jesteśmy spółką giełdową, więc ciążą na nas obowiązki informacyjne. Jednocześnie zawsze staramy się być bardzo transparentni w komunikacji zarówno z inwestorami, jak i pracownikami. W sytuacjach zmiennych, np. 24 lutego, gdy wybuchła wojna w Ukrainie, powiedzieliśmy pracownikom, w jaki sposób firma jest przygotowana, że posiada dostęp do gotówki itp. To były proste, uspokajające komunikaty – zaznaczył Jakub Dwernicki.
Komponent ludzki
Strategia działania to jedno. Drugie to dobrze współpracujący zespół, potrafiący zrozumieć powagę danej sytuacji i mocno się zaangażować. Stworzenie i utrzymanie dobrych relacji w zespole oraz lojalności względem firmy to już zadanie dla lidera.
– Mam 40-osobowy zespół. To powoduje, że łatwiej jest nam zmieniać strategię, nawet z dnia na dzień. Tak też było, gdy wybuchła wojna w Ukrainie i – mając już wszystko przygotowane – musieliśmy wstrzymać wprowadzenie na rynek nowej kolekcji – ujawniła Anna Orska, założycielka i właścicielka marki biżuteryjnej Orska.
W trudnych sytuacjach, gdy pogarsza się koniunktura rynkowa, ogromnym wsparciem dla firmy będzie zespół.
– Pomaga współpraca – bycie blisko zespołu, czujność na niepokoje wśród pracowników, ale i dostrzeganie drzemiącego w nim potencjału. Priorytetem są także klienci, bo w tych chwiejnych momentach na rynku funkcjonujemy właśnie dzięki nim – dodała Anna Orska.
Za to, jak świat dziś wygląda, odpowiadają najstarsze pokolenia. O jego przyszłym kształcie będą decydować już najmłodsi przedstawiciele społeczeństwa.
– Obecnie inwestuję w uczelnię i wierzę, że jeśli dobrze wykształcimy młodzież, to stworzymy lepszy świat, czerpiący większą radość z tego, że kreuje rzeczy pozytywne – podkreślił Piotr Voelkel.