Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wody do wiadra. by FranczyzaSpolecznaPubuSpoldzielczego

Warszawa 2021

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym Wnioski z procesu tworzenia pierwszej w Polsce Sieci Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego Copyright © Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, Warszawa 2021 Praca zbiorowa – autorzy | autorki: Karolina Cyran-Juraszek, Maria Jankowska, Agnieszka Lewonowska-Banach, Dominik Murawa, Natalia Siuda-Piotrowska, Tomasz Sowa, Joanna Szymańska, Teresa Zagrodzka Zdjęcia: Rafał Kluza / Pub Spółdzielczy Łódź / archiwum Pubu Spółdzielczego w Gdańsku Projekt graficzny i skład: Andrij Fil Korekta: Maria Krawczyk Koncepcja, opieka merytoryczna i koordynacja: Karolina Cyran-Juraszek, Joanna Szymańska, Teresa Zagrodzka Wydawca: Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego ISBN 978-83-61411-34-5

Publikacja powstała w ramach projektu „Model usług asystenta osoby niepełnosprawnej i chorującej psychicznie w lokalu gastronomicznym”, współfinansowanego w ramach Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój, finansowanego z Funduszy Europejskich.

Spis treści

Wprowadzenie

Specyfika pubu a prawo pracy

Motywacje, czyli nalewanie wody do wiadra

Franczyza społeczna a franczyza klasyczna

Udział asystenta w procesie tworzenia zespołu, rekrutacji i przygotowaniu do pracy

Wartości ekonomii społecznej

Wartości europejskie

Specyfika pubu franczyzowego: relacja pomiędzy pracownikiem i klientem

Europejski Kodeks Etyki Franczyzy

Otwartość i akceptacja

Strój służbowy

Po co ekonomii społecznej franczyza społeczna?

Struktura dająca poczucie bezpieczeństwa

Co wiemy dziś?

Organizacja pracy a doświadczenie pracownika

Organizacja pracy a doświadczenie klienta

Relacje pracownik–przełożony

Podejście do pracy

Stanowiska pracy w Pubie Spółdzielczym – kompetencje, zakres obowiązków

Sytuacje trudne

Zarządzanie ryzykiem sytuacyjnym

Zagrożenia wynikające z rodzaju działalności gospodarczej

Ryzyka wynikające ze specyfiki niepełnosprawności zatrudnionych pracowników

Kodeks postępowania na wypadek pogarszania się stanu zdrowia

Pub Spółdzielczy Gdańsk – charakterystyka franczyzodawcy

Charakterystyka działalności

Funkcjonowanie lokalu i wielkość zatrudnienia

Oddamy nasz szyld w Wasze ręce

Nie chodzi (tylko) o piwo

Wysoka jakość od samego początku

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Rekrutacja pracowników z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie

Kompetencje, których warto szukać 32

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Podstawowe akty prawne

Podstawowe pojęcia dotyczące osób z niepełnosprawnościami

Status osoby niepełnosprawnej

Franczyza społeczna jako system

Sieć Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego

Fundusz franczyzowy

Umowa franczyzy

Najważniejsze elementy umowy franczyzy

Najważniejsze obowiązujące systemy orzekania o niepełnosprawności

Kwestie finansowe

Stopnie niepełnosprawności

Przyjęte założenia

Stopnie niepełnosprawności – charakterystyka

Próg istotności

Praca osoby częściowo lub całkowicie niezdolnej do pracy

Podstawowe reguły szacowania

Znajomość cen rynkowych

Wpływ zatrudnienia na prawa do świadczeń

Odpowiednia informacja w odpowiednim czasie

Renta socjalna a inne dochody

Planowanie inwestycji początkowej oraz działalności bieżącej

Wskaźniki finansowe

Organizacja pracy pubu w obszarze finansowym

Zarząd przedsiębiorstwa

Menadżer pubu

Osoba prowadząca księgi rachunkowe

Monitorowanie realizacji planu finansowego działalności bieżącej

100

Podsumowanie

101

Kwestie marketingowe

102 102

Renta z tytułu niezdolności do pracy lub renta rodzinna a inne dochody Prawo do rocznej ulgi rehabilitacyjnej a wysokość dochodów osoby niepełnosprawnej System dofinansowania do zatrudniania osób niepełnosprawnych ze środków PFRON

Dofinansowanie do wynagrodzenia pracownika niepełnosprawnego

Warunki przyznania dofinansowania

Co to jest marka i dlaczego jest elementem franczyzy?

Obowiązki informacyjne pracodawcy

Logo, znak i ochrona prawna

103

Zastrzeżenie znaku towarowego

103

Prawne i faktyczne konsekwencje zastrzeżenia znaku towarowego franczyzodawcy

105

Zwrot kosztów zatrudnienia lub szkolenia pracowników niepełnosprawnych

Spis treści

Marka i jej DNA

107

Marka, produkt, klient

107

Trendy na rynku, a oferta Pubu Spółdzielczego

108

Tagline, czyli cała marka w jednym zdaniu

109

Tagline w komunikacji wewnętrznej

109

Piwo z Pucka

110

Opowiadaj historię marki, opowiadaj o ludziach

111

Pod wodą wszyscy jesteśmy równi, czyli o „Pojąć Głębię”

116

Usługa jako proces, czyli zaprojektuj doświadczenie klienta

120

Schematy rozmowy barmana z klientem

122

Gdzie zaczyna i gdzie kończy się usługa?

123

Jak oferować, czyli projektowanie doświadczenia klienta

124

Lokal, kluczowy element doświadczenia klienta Pubu Spółdzielczego

125

Wnętrze lokalu

125

Meble i dodatki

126

Rekrutacja franczyzobiorców społecznych

128

Doświadczenia z budowania pierwszego w Polsce systemu franczyzy społecznej a rekomendacje dla polityk publicznych

134

Słownik

138

Wprowadzenie

Robimy wiele rzeczy, ale czasami się czujemy, jakbyśmy nalewali wodę do wiadra łyżeczką. Mamy poczucie, że coś zrobiliśmy, ale ile jeszcze zostało tej wody do napełnienia i ile jeszcze tych łyżeczek będziemy wykorzystywali? […] Jeśli nie powstanie sposób, jak prawa osób z niepełnosprawnościami mają wrócić do głównego nurtu debaty publicznej, jak domagać się faktycznie prawa do niezależnego życia, jak to egzekwować, to wiele się nie zmieni. Dalej będziemy nalewali tą łyżeczką wodę do wiadra. Pomimo że być może w niektórych aspektach życia coś się zmieni, to jednak nadal będziemy niestety na tym poziomie „krytycznej stagnacji”. Adam Bodnar, Rzecznik Paw Obywatelskich na Kongresie Praw Osób z Niepełnosprawnościami, 2018

Motywacje, czyli nalewanie wody do wiadra Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Główną motywacją tworzenia franczyzy społecznej Pubów Spółdziel czych był rozwój sektora ekonomii społecznej i dzielenie się pasją do piwa produkowanego przez rzemieślników. Tworząc model, opierali śmy się na latach doświadczeń Gdańskiego Pubu Spółdzielczego pro wadzonego przez Spółdzielnię Socjalną DALBA, a elementy modelu na bieżąco testowaliśmy w Pubie Spółdzielczym w Łodzi, pierwszym pubie franczyzowym. Dzięki franczyzie społecznej powstały w Polsce cztery Puby Spółdziel cze: w Łodzi, Toruniu, Rzeszowie i Rybniku. Są to miejsca serwujące świetne piwo kraftowe i jednocześnie dające pracę ludziom, którym często trudno się odnaleźć na rynku pracy: osobom z niepełnospraw nościami i chorującym psychiczne. Powstało dla nich 30 miejsc pracy. Franczyzobiorcami są przedsiębiorstwa społeczne, dla których – po dobnie jak dla nas – franczyza społeczna jest odpowiedzią na potrzebę rozwijania sektora ekonomii społecznej, przy jednoczesnym zmniej szeniu ryzyka związanego z uruchamianiem i prowadzeniem biznesu zaangażowanego społecznie, także – jak się okazało – w czasie pan demii i całkowitego zamknięcia branży gastronomicznej. Formuła franczyzy społecznej stała się szansą na efektywną formę kooperacji przedsiębiorstw społecznych, polegającą na łączeniu się w sieć i korzystaniu ze znanej marki, jaką jest marka Pubu (i Browa ru) Spółdzielczego. Pozwoliła pokonać bariery związane z dostępem do kapitału dzięki dotacjom na utworzenie miejsc pracy z ośrodków wsparcia ekonomii społecznej (OWES), instrumentom zwrotnym de dykowanym podmiotom ekonomii społecznej (PES), dokapitalizowaniu funduszu franczyzowego z Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój (POWER). Ponadto wykorzystała i udoskonaliła sprawdzony pomysł oraz procedury franczyzodawcy i jego know-how. Niniejsza publikacja jest zapisem naszych wniosków z wdrażania i te stowania rozwiązań dla franczyzy społecznej w formule Pubu Spół dzielczego. Jest także jednym z produktów kluczowych projektu, przy jętych przez Komitet Sterujący przy Ministerstwie Rodziny i Polityki Społecznej, co nadaje mu charakter dokumentu będącego częścią rozwiązań systemowych dla ekonomii społecznej. Publikacja powstała w ramach projektu „Model usług asystenta osoby niepełnosprawnej i chorującej psychicznie w lokalu gastronomicznym”, prowadzonego przez Spółdzielnię Socjalną DALBA oraz Fundację Roz woju Społeczeństwa Obywatelskiego (FRSO) w ramach Programu Ope racyjnego Wiedza Edukacja Rozwój (POWER).

Wprowadzenie

Franczyza społeczna a franczyza klasyczna W klasycznym i najprostszym ujęciu franczyza to system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależny mi przedsiębiorstwami (podmiotami) – franczyzodawcą i jego indy widualnymi franczyzobiorcami. Franczyzodawca daje poszczególnym franczyzobiorcom możliwość prowadzenia działalności zgodnie z jego koncepcją (sprawdzonym modelem biznesowym), a franczyzobiorca zobowiązuje się do prowadzenia działalności zgodnie z wytycznymi i zaleceniami franczyzodawcy, jednak robi to na własny rachunek. Jedną z podstawowych cech franczyzy jest zawarcie umowy franczy zowej, która zakłada odpłatność franczyzobiorcy dla franczyzodawcy (w różnych formach i wysokości) za możliwość udziału w sieci fran czyzowej (za korzystanie z wszystkich udogodnień z tym związanych). W ramach umowy franczyzobiorca nabywa prawo do korzystania z nazwy handlowej franczyzodawcy, jego znaku towarowego lub usłu gowego, know-how, metod prowadzenia działalności gospodarczej, wiedzy technicznej, systemu postępowania i innych praw własności intelektualnej lub przemysłowej, a także do korzystania ze stałej po mocy handlowej i technicznej franczyzodawcy. Warto zwrócić uwagę, że know-how oznacza pakiet nieopatentowa nych, praktycznych informacji wynikających z doświadczenia i prób przeprowadzonych przez franczyzodawcę, które są poufne, istotne i zidentyfikowane, przy czym: • poufne – oznacza, że know-how (jako całość lub w precyzyjnej konfiguracji powiązanych ze sobą elementów) nie jest ogólnie zna ne lub łatwo dostępne, • istotne – oznacza, że know-how obejmuje informacje, które są ważne dla sprzedaży towarów lub świadczenia usług użytkowni kom końcowym, a w szczególności dla prezentacji towarów, prze twarzania ich w związku ze świadczeniem usług, metod obsługi klientów oraz administracji i zarządzania finansami. Know-how musi być użyteczne dla franczyzobiorcy dzięki stworzeniu moż liwości zwiększenia jego konkurencyjności, w szczególności po przez poprawę jego efektywności lub ułatwienie wejścia na nowy rynek, • zidentyfikowane – oznacza, że know-how musi być opisane w wy starczająco wyczerpujący sposób, by umożliwić weryfikację, czy spełnia ono kryteria poufności i istotności. Opis know-how może być umieszczony w umowie franczyzowej, w odrębnym dokumen cie albo zapisany w jakiejkolwiek innej właściwej formie.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Dzięki franczyzie społecznej powstały w Polsce cztery Puby Spółdzielcze: w Łodzi, Toruniu, Rzeszowie i Rybniku. Są to miejsca serwujące świetne piwo kraftowe i jednocześnie dające pracę ludziom, którym często trudno się odnaleźć na rynku pracy: osobom z niepełnosprawnościami i chorującym psychiczne.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Franczyza to rozwiązanie, które odegrało przełomową rolę w rozwo ju przedsiębiorczości i wzroście konkurencyjności. Uruchomiła nowy nurt inicjatyw przedsiębiorczych, polegający na poszukiwaniu i wdra żaniu takich koncepcji gospodarczych, które rozwijają się poprzez za stosowanie systemów franczyzowych. Istnieje kilka kluczowych cech franczyzy: • decentralizacja współpracy, • pionowa organizacja kooperacji, przy ściśle określonych zasadach współpracy oraz szczegółowym systemie kontroli, • jednolita obecność na rynku poprzez używanie wspólnej nazwy, • jednolity wygląd jednostek franczyzowych, • strategia rozwoju i marketingu wspólna dla całego systemu. Warto podkreślić, że model franczyzy społecznej nie funkcjonował do tychczas w procesach gospodarczych w Polsce. Projekt zbudowania Sieci Pubów Spółdzielczych tworzy model franczyzy społecznej na bazie funkcjonującego modelu franczyzy klasycznej. Poniższa tabela przedstawia kluczowe elementy dla każdego z modeli franczyzy.

franczyza klasyczna

franczyza społeczna

cel franczyzy

generowanie zysku finansowego franczyzodawcy poprzez sprzedaż prawa do korzystania z marki i modelu biznesowego

tworzenie sieci rentownych przedsiębiorstw społecznych zatrudniających osoby z niepełnosprawnościami i chorujące psychicznie na podstawie sprawdzonego modelu biznesowego i modelu pracy asystenta tych osób

opłata licencyjna

przychód franczyzodawcy: opłata za wejście do systemu franczyzy

brak: franczyzobiorcy nie wnoszą opłaty początkowej

Wprowadzenie

opłata franczyzowa (comie sięczna)

przychód franczyzodawcy: opłata za korzystanie z marki, know-how, modelu biznesowego, usług marketingowych

opłata franczyzowa zasila fundusz franczyzowy, nie buduje zysku franczyzobiorcy

fundusz franczyzowy

brak

fundusz budowany z wpłat franczyzobiorców i innych funduszy gromadzonych w celu wspierania Sieci Franczyzy Społecznej

zarządzanie franczyzą

koncentracja zarządzania po stronie franczyzodawcy

partycypacyjne zarządzanie w ramach Sieci Franczyzy Społecznej

wartość dodana

zwiększenie sprzedaży pod marką franczyzodawcy = zwiększenie jej rozpoznawalności

tworzenie miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie i zwiększenie liczby miejsc pracy dla tych osób tworzenie miejsc – Pubów Spółdzielczych – ciekawych przestrzeni, w których są organizowane spotkania integracyjne i kulturalne; testowanie mechanizmu partycypacyjnego zarządzania funduszem franczyzowym i modelem biznesu z zatrudnieniem wspieranym osób z niepełnosprawnościami.

Wartości ekonomii społecznej Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Kolejną immanentną cechą franczyzy społecznej jest jej zakorzenie nie w sektorze ekonomii społecznej i jej wartościach. Dokumentem podstawowym, określającym cele oraz przedmiot ekonomii społecznej, jest Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej do 2023 r. Ekono mia solidarności społecznej (KPRES), przyjęty uchwałą Rady Ministrów1. Wskazuje on, że ekonomia społeczna to sfera aktywności obywatelskiej i społecznej, która przez działalność gospodarczą i działalność pożytku publicznego służy: integracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych marginalizacją społeczną, tworzeniu miejsc pracy, świadczeniu usług społecznych użyteczności publicznej (na rzecz interesu ogólnego) oraz rozwojowi lokalnemu. Dokument ten (o charakterze strategicznym) podkreśla konieczność poszukiwana rozwiązań zachęcających i ułatwiających podejmowanie i pogłębianie współpracy między podmiotami tworzącymi sektor eko nomii społecznej i solidarnej, w tym poprzez modele franczyzowe.

Wartości europejskie Franczyza jest stosunkiem umownym pomiędzy dwoma niezależnymi prawnie przedsiębiorstwami (podmiotami). Podstawową zasadą umo wy franczyzowej jest szczere, otwarte i zrównoważone partnerstwo, oparte na dobrej komunikacji. Parlament Europejski wskazuje2, że umowy franczyzowe powinny w pełni przestrzegać zasad zrównoważo nego partnerstwa, zgodnie z którymi franczyzodawca i franczyzobiorca muszą postępować rozsądnie i uczciwie względem drugiej strony oraz rozpatrywać skargi i rozwiązywać konflikty w drodze szczerej, przejrzy stej, rozsądnej i bezpośredniej komunikacji.

Europejski Kodeks Etyki Franczyzy Parlament Europejski odnotowuje istnienie Europejskiego Kodeksu Etyki Franczyzy3 opracowanego przez Europejską Federację Franczyzy 1 Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej do 2023 r. Ekonomia solidarności spo łecznej, http://www.ekonomiaspoleczna.gov.pl/Krajowy,Program,Rozwoju,Ekonomii,Spolecz nej,do,2023,roku.,Ekonomia,solidarnosci,spolecznej,4119.html. 2 Funkcjonowanie franczyzy w branży detalicznej. Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 12 września 2017 r. w sprawie funkcjonowania franczyzy w branży detalicznej (2016/2244(INI)), http://www.europarl.europa.eu/doceo/document/TA-8-2017-0322_PL.pdf?redirect. 3 Europejski Kodeks Etyki Franczyzy, https://franczyza.org.pl/europejski-kodeks-etyki-udziela nia-franczyzy/.

Wprowadzenie

jako potencjalnego skutecznego instrumentu promowania najlepszych praktyk w sektorze franczyzy na zasadzie samoregulacji. Zauważa również, że kodeks ten spotkał się z ostrą krytyką ze strony franczy zobiorców, gdyż zawierał on o wiele mocniejsze sformułowania doty czące zobowiązań franczyzodawców niż te przed zmianami kodeksu w 2016 r. W związku z tym zachęca się franczyzodawców i franczyzo biorców do zapewnienia zrównoważonej i sprawiedliwej reprezentacji obu stron, aby znaleźć odpowiednie rozwiązanie. Jednocześnie istnie ją obawy związane z brakiem niezależnego mechanizmu egzekwowa nia przepisów powiązanych z Europejskim Kodeksem Etyki Franczy zy. Dlatego w niektórych państwach członkowskich Unii Europejskiej (nie w Polsce) brak niezależnego egzekwowania przepisów sprawił, że wprowadzono ustawodawstwo mierzące się z tym problemem, m.in. poprzez zapobieganie nieuczciwym praktykom handlowym we fran czyzach. Ma to niezwykle ważne znaczenie, ponieważ franczyzobiorcy są czę sto słabszą stroną umowy, zwłaszcza gdy są małymi i średnimi przed siębiorcami. Przeważnie to franczyzodawca rozwija formułę franczy zową, a franczyzobiorcy są słabsi finansowo i w konsekwencji słabiej poinformowani niż franczyzodawcy, więc też w znacznym stopniu polegają na wiedzy eksperckiej franczyzodawcy. Systemy franczyzo we są w dużym stopniu uzależnione od sprawnej współpracy między franczyzodawcą a franczyzobiorcą, a dobre funkcjonowanie systemu franczyzowego zależy od jego właściwego stosowania przez wszystkie strony. Ponadto Parlament Europejski przypomina, że Europejski Kodeks Etyki Franczyzy jest zestawem zasad zaakceptowanych przez franczyzo dawców w uzupełnieniu do zasad wymaganych na mocy prawa i uwa ża, że powinien zawsze pozostać wartością dodaną dla każdego, kto chce przestrzegać tych zasad. W związku z tym – w odniesieniu do szczególnej formy franczyzy, jaką jest franczyza społeczna, która łączy w sobie cele biznesowe i społeczne – należy zastanowić się nad stworzeniem odrębnego kodeksu etyki franczyzy społecznej, który uwzględniałby powyższe kwestie problemowe i w sposób równomierny rozkładałby prawa i obowiązki (w tym zobowiązania etyczne i społeczne) franczyzodawcy i franczyzobiorców.

Po co ekonomii społecznej franczyza społeczna? Spółdzielnia Socjalna DALBA – franczyzodawca – postawiła na rozwój swojej marki – „Pubu Spółdzielczego” przez Sieć Franczyzy Społecz nej, ponieważ miała świadomość problemów PES i przedsiębiorstw społecznych, do których należą głównie:

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

• brak efektywnych modeli na usługi asystenckie wspierające aktyw ność zawodową i społeczną osób z niepełnosprawnościami i choru jących psychicznie, • brak stabilności finansowej i wykwalifikowanej kadry pracowników, mała dostępność profesjonalnych szkoleń, konsultacji, usług mar ketingowych, • niewystarczające wsparcie strukturalne dla PES, • trudności we właściwym określeniu niszy rynkowej, problemy ze zbytem, dotarciem do klienta z produktami/usługami oraz z utrzy maniem ich odpowiedniej jakości, • brak wsparcia w pozyskiwaniu zamówień, promocji produktów oraz ich dystrybucji na szerszą skalę, • maksymalizacja zysków społecznych (co jest kluczowe dla uzyskania wsparcia finansowego ze strony innych sektorów), • trudności w pozyskiwaniu kapitału obrotowego oraz inwestycyjnego. Spółdzielnia Socjalna DALBA wdrożyła system franczyzy społecznej opartej na replikowalnym modelu usługi asystenta osoby z niepełnosprawnościami i chorującej psychicznie w lokalu gastronomicznym w powstałej Sieci Franczyzy Społecznej Pubów Spółdzielczych złożonej z pięciu PES: jeden franczyzodawca (Spółdzielnia Socjalna DALBA) i czterech franczyzobiorców: Pub Spółdzielczy Łódź, Toruń, Rzeszów i Rybnik.

Co wiemy dziś? Franczyzobiorcy są zmotywowani – wzięli na siebie odpowiedzialność za tworzone Puby Spółdzielcze i zatrudnionych w nich ludzi – osoby z niepełnosprawnościami i osoby chorujące psychicznie. Okres pandemii to potwierdził: dwa działające już w tym czasie puby franczyzowe przetrwały ten trudny czas, dwa kolejne nie przerwały przygotowań do otwarcia, które nastąpiło na przełomie maja i czerwca 2021 r. Działania prowadzone były w oparciu o doświadczenie. To nie był projekt teo retyczny: udało się uruchomić w ciągu 30 miesięcy, w tym 12 miesię cy trwania pandemii, cztery Puby Spółdzielcze, zatrudniające łącznie 33 osoby, w tym 30 osób z niepełnosprawnościami i/lub chorujących psychicznie. • Jest możliwy partycypacyjny sposób tworzenia i zarządzania funduszem franczyzowym, który wdrożyliśmy i dokapitalizowaliśmy środkami dotacji w wysokości 300.000 zł. • System Identyfikacji Wizualnej opisany w dwóch dokumentach: Księ dze Znaku i Księdze standardów wyposażenia lokalu stanowi istotny element systemu franczyzy społecznej i zapewnia spójność poszcze gólnych lokali, a co za tym idzie – spójność doświadczenia marki.

Wprowadzenie

• Znak (nazwa, logo Pubu Spółdzielczego oraz tagline) jest chroniony prawem, franczyzobiorcy mają prawo do posługiwania się znakiem towarowym franczyzodawcy. • Przyczyniliśmy się do wzmocnienia relacji między organizacjami tworzącymi system wsparcia podmiotów ekonomii społecznej (PES). Nawiązaliśmy ścisłą współpracę z regionalnymi ośrodkami polityki społecznej (ROPS) i ośrodkami wsparcia ekonomii spo łecznej (OWES) w obszarach działalności naszych franczyzobior ców, którzy otrzymali dotacje na utworzenie miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie. W konse kwencji tych działań franczyzobiorcy stali się istotnym elementem krajobrazu ekonomii społecznej w regionie. Niestety z powodu pandemii, która zamknęła na prawie rok branżę gastronomiczną, wdrażanie modelu franczyzy społecznej było bar dzo krótkie. Na wiele pytań nie udało nam się jeszcze znaleźć od powiedzi. Jednocześnie uważamy, że warto obserwować działalność samych pubów, ich rozwój, jak i relacje w Sieci Franczyzy Społecznej. Doświadczenia franczyzobiorców Pubu Spółdzielczego mogą okazać się cenne dla innych PES, które będą się chciały rozwijać w tym modelu. Liczymy na to, że franczyza społeczna wpisze się w model efektywnej i nowoczesnej ekonomii społecznej, jednocześnie będzie stanowiła jeden z głównych nurtów polityki publicznej na rzecz grup wykluczo nych, w tym osób z niepełnosprawnościami. Dzięki temu będziemy mogli wreszcie, jako wspólnota, mówić o realizowanym prawie do nie zależnego życia osób z niepełnosprawnościami, w którym tak ważna jest praca. Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra.

Łódź

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Pub Spółdzielczy Gdańsk – charakterystyka franczyzodawcy

Pub Spółdzielczy (franczyzodawca) zlokalizowany jest w Gdańsku, przy ulicy Grunwaldzkiej 190, na terenie Garnizonu (nazwa pocho dzi od dawnego garnizonu wojskowego), w dość prestiżowej okolicy. Znajduje się w bezpośrednim sąsiedztwie nowego osiedla-miastecz ka, które zostało zaprojektowane tak, żeby zaspakajać większość po trzeb mieszkańców na miejscu, bez konieczności dojazdu do centrum miasta. Na terenie osiedla znajdują się więc mieszkania, apartamenty i lofty, obiekty biurowe, lokale usługowe i handlowe, instytucje kultury oraz miejsca oferujące rozrywkę i rekreację. Taka lokalizacja Pubu Spółdzielczego powoduje, że ok. 80% klientów to stali goście, pracujący lub mieszkający w granicach Garnizonu, przy chodzący do pubu regularnie, a tylko ok. 20% to klienci przyjezdni – mieszkańcy innych dzielnic Gdańska i turyści. Niewątpliwą zaletą tej sytuacji jest możliwość budowania stałych relacji z większością klien tów i mniejsza wrażliwość na sezonowość i zmianę w natężeniu ruchu turystycznego.

Charakterystyka działalności Pub Spółdzielczy (franczyzodawca) to multitap z dwudziestoma kra nami i dwiema pompami, z których lane jest piwo Browaru Spółdziel czego oraz innych browarów rzemieślniczych. Franczyzodawca zakła da, że powstające w ramach franczyzy społecznej puby będą miały nie mniej niż dwadzieścia kranów, w tym sześć–osiem dedykowanych piwom z Browaru Spółdzielczego. Taka liczba kranów jest dobrym standardem, jeśli chcemy mówić o pubie typu multitap. Pozwala za oferować piwo odpowiadające różnym preferencjom, niezależnie od tego, czy klient bardzo świadomie wybiera piwo rzemieślnicze, czy jest raczej klientem „początkującym”.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Pub Spółdzielczy (franczyzodawca) zajmuje lokal o powierzchni ok. 100 m2. Klienci korzystają z głównej sali z barem oraz kilku mniejszych sal ze sto likami. W sezonie gościom udostępniana jest też przestrzeń na zewnątrz z leżakami i skrzynkami do siedzenia. Poza tym w pubie są dwie toalety (w tym jedna dostosowana do potrzeb osób z niepełnosprawnościami), chłodnia i niewielkie zaplecze. Na ten moment w pubie nie są serwowane posiłki dla gości (poza drob nymi, gotowymi przekąskami). Jednocześnie goście są informowani przez obsługę o możliwości przyniesienia własnego jedzenia. Być może w przy szłości w pubie (franczyzodawcy) będą serwowane dania ze specjalnie opracowanego menu, z wykorzystaniem piwa.

Funkcjonowanie lokalu i wielkość zatrudnienia Pub Spółdzielczy Gdańsk jest otwarty dla gości siedem dni w tygodniu: od niedzieli do czwartku w godzinach 16.00–23.00, a w piątek i sobotę od 16.00 do ostatniego gościa (wtedy to obsługa, obserwując sytuację w lo kalu, podejmuje decyzję o momencie jego zamknięcia). Godziny otwar cia lokalu zmieniały się, ostatecznie zostały dostosowane do zwyczajów klientów. W Pubie Spółdzielczym w Gdańsku zatrudnionych jest sześć osób: me nadżer (1 etat), 3 osoby przygotowujące lokal do otwarcia (po ½ etatu) – są to osoby z niepełnosprawnościami, 2 osoby na stanowisku barmana (2 x 1 etat, w tym jedna osoba z niepełnosprawnościami). Taki model zatrudnienia był możliwy do określenia po czterech latach działalności pubu, przy sprawdzonym personelu i dopracowanych zasadach współ pracy oraz ewentualnym wsparciu w razie potrzeby innych osób pracu jących w Spółdzielni Socjalnej DALBA lub współpracowników (zaangażo wanie pracowników pubu w targi i związane z tym wyjazdy lub większe imprezy w pubie – zamknięte lub tematyczne, m.in. premiery piw itp.). Wielkość zatrudnienia trzeba za każdym razem dostosować do specyfiki pubu franczyzowego. Być może będzie tak, że jeden z franczyzobiorców uruchomi kuchnię (np. Pub Spółdzielczy w Rzeszowie) albo wstawi dobry ekspres i będzie sprzedawał desery. Wszystko to ma wpływ na określenie godzin otwarcia pubu, może też spowodować konieczność zwiększenia jego zespołu. Z doświadczenia pubu franczyzodawcy wynika, że optymal na wielkość zatrudnienia w lokalu działającym w podobnym wymiarze godzin (w pierwszym okresie działalności) to model 2 + 4: dwie osoby pełnosprawne + cztery osoby z niepełnosprawnościami.

Pub Spółdzielczy Gdańsk – charakterystyka franczyzodawcy

Oddamy nasz szyld w Wasze ręce Na franczyzę społeczną można spojrzeć z różnych perspektyw. Można myśleć o niej jak o sprawdzonym modelu biznesowym, który zmniejsza ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej. Można postrzegać ją rów nież jako narzędzie tworzenia stabilnych i dostosowanych miejsc pracy. Ale można w niej widzieć także sposób „pozyskania” marki: dojrzałej, rozpoznawalnej, cenionej, za którą stoi jakość, na którą – bez franczy zy – przedsiębiorstwo musiałoby pracować latami. Coraz więcej jest ta kich marek na polskim rynku, ale funkcjonuje też bardzo wiele przedsię biorstw, które w ogóle nie widzą potrzeby budowania marki, nie doceniają jej znaczenia albo nie umieją tego robić. Po wielu latach sektor ekonomii społecznej nadal ma kłopot z marką. Przedsiębiorstwa społeczne często oferują produkty i usługi, które giną w zalewie oferty konkurencji. Jeśli nie posiadają marki, właściwie nie mają szans na zaistnienie w świadomości klienta i tym samym skazują się na funkcjonowanie na peryferiach rynku. Mało się o tym mówi, ale jakość sprzedawanych produktów i świadczonych usług ma wpływ nie tylko na sukces rynkowy, ale też na to, czy praca będzie źródłem sensu i satysfakcji dla osób zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie społecz nym. Fatalnie jest, jeśli niską jakość produktów i usług próbuje się ma skować misją. Ekonomia społeczna ma łączyć realizację celów bizneso wych i społecznych, a nie uzasadniać „bylejakość”. Agnieszka Dejna, prezes Spółdzielni Socjalnej DALBA, prowadzącej Pub Spółdzielczy – franczyzodawca: Uważam, że sukcesem jest to, że osoby z niepełnosprawnościami robią i sprzedają piwo, a nie makatki, które czasem ktoś kupi z litości, ale nikt ich nie potrzebuje. Sama jestem mamą trzech synów. Dwóch młodszych – bliźniaków – ma porażenie mózgowe dziecięce. Kiedy się urodzili, lekarz na pocieszenie powiedział mi, że „takie dzieci” mogą w przyszłości szyć makatki lub lepić jakieś „durnostójki”. Dostałam piany. To chyba trochę z tamtej złości i niezgody kilka lat później wykiełkował pomysł na uruchomienie Browaru Spółdzielczego, a potem Pubu – miejsca pracy dla osób, które miałyby kłopot w poradzeniu sobie na otwartym rynku, a którym potrzebna jest po prostu praca, płaca, zajęcie, sensownie zagospodarowany czas i dyscyplina, a nie litość. Litość im nie jest potrzebna. Pub Spółdzielczy powstał z takiego sposobu myślenia. To jest baza marki oferującej „piwo, które warzy więcej”. Tą marką franczyzodawca chce się dzielić i dlatego zdecydował się „oddać swój szyld” w ręce franczyzo biorców. A wszystko po to, żeby dorośli ludzie – bez względu na ich stan zdrowia czy stopień niepełnosprawności – mieli pracę, która nie tylko

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

ma sens i daje pieniądze, ale też samodzielność oraz relacje, poczucie bycia potrzebnym i na swoim miejscu. Warto spojrzeć na franczyzę społeczną jak na skuteczny sposób roz wiązania problemu, jaki ekonomia społeczna ma z marką. Dobra marka franczyzodawcy, wzmocniona wysokiej jakości działalnością franczy zobiorców, ma większą szansę przebić się na rynku. Modele prowa dzenia działalności mogą być różne: można działać dla zysku i nie tylko dla zysku, ale nie jest prawdą, że ekonomia społeczna działa na jakimś innym rynku, niż klasyczny biznes. Rynek jest jeden!

Nie chodzi (tylko) o piwo Okazuje się, że w tym wszystkim nie chodzi tak do końca o picie piwa, a przynajmniej nie tylko o to. Dla osoby od komunikacji i marketingu to raj, ale też kłopot. Raj, bo okazuje się, że jest bardzo dużo detali, na których można oprzeć komunikację, ale przede wszystkim istnie je pewna społeczność, która buduje się wokół piwa rzemieślniczego i miejsc, które je oferują.

Wprowadzenie

Kiedy produkt czy usługa ma potencjał budowania społeczności, to sytuacja wymarzona dla osoby od marketingu. Ale ta społeczność ma własne reguły, język, zwyczaje, coś jej się podoba, coś uznaje za słabe, efekciarskie itd. Kandydat na franczyzobiorcę musi albo znać branżę, albo posiąść wiedzę o piwie i poznać jej społeczność. Trzeba pokory, wrażliwego ucha i oka oraz dobrego przewodnika – może to być osoba z doświadczeniem w pracy w Pubie Spółdzielczym. Szkolenie dla kandydatów na franczyzobiorców jest okazją, żeby usły szeć, jak to wszystko działa. Nie do przecenienia jest jednak udział ekipy przyszłego pubu franczyzowego w szkoleniach, czyli „puboprze jęciu”. Są to szkolenia praktyczne ekipy, która będzie pracowała w pubie franczyzodawcy lub w innym pubie Sieci. Przyszli pracownicy poznają zasady funkcjonowania pubu z bliska i na „żywym organizmie”. Mają okazję doświadczyć współpracy i spotkania z klientem w warun kach, w jakich przyjdzie im pracować, z jednoczesnym wsparciem do świadczonych osób. To też okazja do dowiedzenia się wszystkiego, co trudno uchwycić i opisać: doświadczenia pracy za barem i współpra cy w zespole, ale też spotkania z klientem. Można wtedy zdać sobie sprawę, że w pubie – paradoksalnie – nie chodzi tylko o piwo.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Na franczyzę społeczną można spojrzeć z różnych perspektyw. Można myśleć o niej jak o sprawdzonym modelu biznesowym, który zmniejsza ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej. Można postrzegać ją również jako narzędzie tworzenia stabilnych i dostosowanych miejsc pracy. Ale można w niej widzieć także sposób „pozyskania” marki: dojrzałej, rozpoznawalnej, cenionej, za którą stoi jakość, na którą – bez franczyzy – przedsiębiorstwo musiałoby pracować latami.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Prowadząc przedsiębiorstwo społeczne – pub w formule franczyzy – niełatwo jest pogodzić cele społeczne i ekonomiczne, ponieważ musi my zapewnić wysoki poziom wsparcia pracownikom z niepełnospraw nościami i równocześnie zachować wysoki poziom usług oferowanych klientom. Goście płacą bowiem za konkretny standard, zakres usługi, który musi być zrealizowany na wysokim poziomie. Zasada zachowa nia równowagi pomiędzy celami społecznymi i ekonomicznymi jest w ekonomii społecznej podstawą i gwarantem stabilnego funkcjo nowania na wiele lat. Wahania w którąś ze stron mogą się zdarzać w krótkich okresach czasu, jako odpowiedź na sytuacje kryzysowe. Zawsze jednak należy dążyć do równowagi.

Wysoka jakość od samego początku Od początku należy postawić na dobrą organizację pracy, wysoką jakość usług i duże wsparcie dla pracowników z niepełnosprawnościa mi i chorujących psychicznie. Codzienna praca to codzienna terapia, w której pracownicy trenują kontakty społeczne w relacjach pracowni czych, uczestniczą w relacjach społecznych poprzez pełnione funkcje zawodowe: barmana, kelnera, zaopatrzeniowca, pracownika admini stracyjnego. Nabierają pewności siebie i poczucia własnej wartości. Pracownicy przez swoją postawę zawodową – kiedy wykonują pra cę użyteczną, cenioną przez klientów – wpływają także na zmianę dotychczasowego i tworzenie nowego wizerunku osób chorujących psychicznie i osób z niepełnosprawnościami. Jednocześnie przedsię biorstwo społeczne zatrudniające osoby z niepełnosprawnościami czy chorujące psychicznie musi liczyć się z tym, że w społeczeństwie na dal funkcjonuje wiele krzywdzących stereotypów i trzeba będzie po konywać wiele barier, często niełatwych do usunięcia.

Łódź

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Rekrutacja pracowników z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie Poza wymogami formalnymi wynikającymi z przepisów branżowych, sanepidu czy prawa pracy (tu przykładem może być wymóg posiadania badań na nosicielstwo i tzw. książeczki sanepidowskiej), należy wziąć pod uwagę zagadnienia wynikające ze specyfiki niepełnosprawności i indywidualnych ograniczeń oraz możliwości osób będących w pro cesie rekrutacji. Zwracamy uwagę na dotychczasowe doświadczenie zawodowe, przy czym jego brak nie musi być wykluczający z możliwości zatrudnienia, jeżeli np. osoba ubiegająca się o pracę skończyła szkołę gastrono miczną lub ma bardzo dobry kontakt z ludźmi. Przydatna w rekrutacji jest współpraca z jednostkami reintegracyjnymi czy organizacjami zaj mującymi się rehabilitacją społeczno-zawodową. Mogą one stanowić dobre źródło dotarcia do osób z niepełnosprawnościami, przygoto wanych już częściowo do pracy poprzez praktyki i staże, wsparcie doradczo-motywacyjne, szkolenia podnoszące kwalifikacje czy zajęcia budujące kompetencje. Doświadczenie Pubu Spółdzielczego w Łodzi: Zakładając spółdzielnię socjalną oraz planując otwarcie Pubu Spółdzielczego w Łodzi, ściśle współpracowaliśmy z podmio tami reintegracyjnymi w mieście i regionie. Większość naszych pracowników pracowała wcześniej w zakładzie aktywności zawodowej (ZAZ) bądź miała za sobą doświadczenie stażo we w projektach aktywizacji zawodowej. Zanim zapropono waliśmy pracę w pubie konkretnym osobom, przeprowadzi liśmy rozmowy z osobami odpowiedzialnymi za rehabilitację społeczno-zawodową w ZAZ-ie (kierownik, doradca zawodowy oraz psycholog) na temat potencjalnych kandydatów, ich do świadczenia i kompetencji. Indywidualne Plany Rehabilitacji prowadzone dla każdego pracownika z niepełnosprawnościa mi w ZAZ-ie pozwalają już na etapie wstępnej rekrutacji wy łonić osoby, które są gotowe na podjęcie wyzwania, jakim jest praca na otwartym rynku, oraz takie, które mają potencjał do pracy w bezpośrednim kontakcie z klientami.

Kompetencje, których warto szukać Bardzo ważne są tzw. kluczowe kompetencje społeczne: umiejętności komunikacyjne, kultura osobista, stosowanie się do norm społecz nych, regulaminów, poleceń, punktualność, świadomość swojej nie pełnosprawności czy choroby psychicznej i współpraca z osobami

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

odpowiedzialnymi za terapię. Praca w gastronomii w dużej części skła da się z powtarzalnych, dość prostych do opanowania czynności, które muszą być realizowane sumiennie, sprawnie i systematycznie. Ważne jest zachowanie wszystkich zasad higieny, estetyki i ergonomii pracy.

Specyfika pubu a prawo pracy Puby zazwyczaj czynne są do późnych godzin nocnych, należy w ta kich sytuacjach przewidzieć, kto może pracować po godzinie 22.00. Zgodnie z przepisami osoby z niepełnosprawnościami z orzeczonym stopniem niepełnosprawności nie mogą być zatrudnione w godzinach nocnych (wyjątkiem jest praca w ochronie i przy dozorze mienia). Z kolei osoby chorujące psychicznie, które nie posiadają orzeczenia o stopniu niepełnosprawności, mogą mieć przeciwwskazania od leka rza do pracy w nocy z uwagi na zachwianie rytmu dobowego, co może negatywnie wpływać na przebieg leczenia. Na te elementy należy zwrócić uwagę podczas rekrutacji i doboru odpowiedniej osoby do wymagań na danym stanowisku pracy. Warto też w regulaminie pracy zastosować indywidualnie regulowane go dziny pracy czy krótsze zmiany. Może to być bardzo pomocne na po czątku pracy, przy wdrażaniu nowego pracownika, aby miał możliwość przyjścia do pracy częściej, ale na mniejszą liczbę godzin. To nada systematyczności, zmniejszy natężenie stresu w początkowym eta pie zatrudnienia, kiedy wszystko trzeba opanować i stale utrzymywać wyższy poziom napięcia, uważności i zaangażowania. Doświadczenie Pubu Spółdzielczego w Łodzi: Praca osób z niepełnosprawnościami w godzinach nocnych zawsze jest dużym problemem w funkcjonowaniu pubu, który z założenia jest otwarty wieczorem, a w weekendy nawet do późnych godzin nocnych. Stworzenie odpowiednego grafiku pracy dla osób z niepełnosprawnościami, zgodnego z obowią zującym prawem, jest nie lada wyzwaniem. Z zasady w Pubie Spółdzielczym w Łodzi osoby z niepełnospraw nościami obsługujące bar pracują w godzinach 15.00–22.00. Potem za barem zostają osoby, które nie mają orzeczonej niepełnosprawno ści lub które mogą wykonywać pracę w tych godzinach. Chęć pracy w godzinach nocnych może zgłosić sam pracownik z niepełnospraw nościami. W takim przypadku należy go skierować na badania kon trolne do lekarza przeprowadzającego badania profilaktyczne. Jeśli stwierdzi on, że nie ma przeciwwskazań do wykonywania pracy w po rze nocnej przez pracownika z niepełnosprawnościami, można taką osobę dopuścić do pracy po godzinie 22.00. Są osoby, które gorzej

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

znoszą pracę po zmroku. Niektórzy pracownicy natomiast lepiej funk cjonują wieczorem ze względu na specyfikę działania przyjmowanych leków. Rano są ospali i powolni, natomiast po południu ich wydajność i koncentracja wzrasta.

Udział asystenta w procesie tworzenia zespołu, rekrutacji i przygotowaniu do pracy Asystent jako osoba wspierająca powinien brać udział w spotkaniu z kandydatem/kandydatką do pracy jeszcze przed zatrudnieniem. Przedstawienie roli asystenta i pierwsze porozumienie bywa ważnym elementem sprzyjającym budowaniu dobrej komunikacji wewnątrz zespołu. To osoba wspierająca powinna kontrolować proces wdraża nia pracownika w poszczególne obowiązki. Jego tempo będzie uza leżnione od wyjściowej wiedzy i doświadczenia nowego pracownika, sprawności intelektualnej i zdolności przyswajania nowych informa cji. Należy przyjąć, że pracownik z niepełnosprawnościami i choru jący psychicznie może potrzebować wielokrotnie powracać do tych samych etapów uczenia się poszczególnych czynności. Należy zbudować struktury organizacyjne, dobrać zespół osób otwar tych, pracowitych i identyfikujących się z jasno określonym celem, ja kim jest prowadzenie pubu we franczyzie społecznej, zatrudniającego osoby z niepełnosprawnościami i chorujące psychicznie, gdzie istotne jest stworzenie w miejscu pracy poczucia bezpieczeństwa i stabilno ści oraz warunków do rozwoju samodzielności tych osób. Aby spro stać temu zadaniu, ważne jest zaangażowanie całego zespołu. Osoby z niepełnosprawnościami i chorujące psychicznie muszą poczuć się odpowiedzialne za miejsce pracy. Muszą chcieć się uczyć nowych rze czy, wspierać się i pomagać sobie w realizacji zadań.

Specyfika pubu franczyzowego: relacja pomiędzy pracownikiem i klientem Dużym wyzwaniem jest obsługa baru – jak sobie poradzić z kontak tem z klientem, aby stres nie okazał się paraliżujący. Frontowe sta nowisko w pubie to prestiż, ale też odpowiedzialność za promocję i wizerunek lokalu. Osoby z niepełnosprawnościami i chorujące psychicznie mogą być różnie odbierane przez gości, jednak postawienie na kulturę osobi stą, pewność w wykonywaniu zadań, szybki czas realizacji zamówie nia oraz estetykę podania dają przewagę, bo wygrywają ze stereoty pami. Gość pubu, doświadczając wysokiej jakości obsługi, stopniowo

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

zmienia ewentualne błędne przekonania, które wynikają najczęściej ze stereotypów, czyli osądów zasłyszanych, niezweryfikowanych we własnym doświadczeniu. Gdy gość doświadczy dobrej jakości obsługi, miło spędzi czas, będzie miał przyjemne doznania estetyczne, rela cyjne, smakowe, może zmienić ewentualne negatywne postrzeganie osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie. Dzięki temu będzie miał szansę dostrzec ukryty cel autentycznego włączenia osób z niepełnosprawnościami w życie społeczne i zawodowe oraz ich peł ną asymilację z lokalną społecznością. To proces stopniowego przeła mywania stereotypów o osobie chorującej psychicznie jako nieodpo wiedzialnej i niezdolnej do pracy. Swoją codzienną pracą pracownicy udowadniają, że są odpowiedzialni i zaangażowani, potrafią troszczyć się o innych ludzi (gości pubu) i funkcjonować na równych zasadach. Pracownikom z niepełnosprawnościami towarzyszy asystent. Wszy scy pracują „ramię w ramię”, będąc blisko siebie i oferując gotowość wsparcia w każdej chwili. Sytuacje odbierane przez osoby z niepeł nosprawnościami jako trudniejsze powinny być na początku przej mowane przez asystenta. Jednak z czasem, w miarę treningu, oso by z niepełnosprawnościami będą w stanie przejmować coraz więcej trudnych zadań – przy większym lub mniejszym wsparciu ze strony asystenta. Sama świadomość, że asystent jest w gotowości, że w każ dej chwili można się do niego zwrócić, często stanowi wystarczające wsparcie dla pracowników z niepełnosprawnościami. Aby poradzić so bie ze stresem i nabrać pewności siebie, potrzebują oni czasu i trenin gu w naturalnych sytuacjach zawodowych. Doświadczenie Pubu Spółdzielczego w Łodzi: Większość gości odwiedzających Pub Spółdzielczy w Łodzi na początku nie wiedziała, że za barem stoją osoby z niepełno sprawnościami. Pracownicy chorujący psychicznie szybko prze łamali swój lęk i stres związany z bezpośrednią obsługą dużej liczby osób każdego dnia. Uczyli się zasad obsługi i zdobywali wiedzę o piwach rzemieślniczych. Ciągła wspólna praca i wza jemne wsparcie pozwoliły na wykształcenie pewnych nawyków i zapewnienie wysokiego poziomu obsługi. Wraz ze wzrostem kompetencji z czasem przejmowali oni coraz trudniejsze zadania. Ponieważ znaczna część klientów powraca do nas regularnie, goście z czasem zaczęli zauważać pewne różnice pomiędzy obsługą w naszym pubie, a obsługą w in nych lokalach o podobnym profilu. Goście zwracają uwagę na ogromne zaangażowanie pracowników i często poziom obsługi przekraczający ich oczekiwania. Doceniają życzliwość i uśmiech na twarzach pracowników. To rekompensuje im niektóre deficy ty w innych obszarach. Niektórzy klienci są bardzo zawiedzeni, gdy nie zastają za barem swojej ulubionej barmanki.

Otwartość i akceptacja Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Przedsiębiorstwo społeczne powinno być miejscem pracy, w którym nie ukrywa się faktu niepełnosprawności czy choroby psychicznej, wręcz przeciwnie – jest to przestrzeń, w której każdy pracownik uzy ska zrozumienie od przełożonych, kolegów i koleżanek z pracy. Spra wa ujawniania tego faktu na zewnątrz, czyli gościom/klientom lub w materiałach promocyjnych, wymaga większej subtelności. Każdy pracownik ma bowiem prawo do zachowania prywatności, a sprawy dotyczące jego zdrowia do takich należą. Jednak z uwagi na misję firmy i cel społeczny, nie powinien to być temat tabu. Dlatego ważne jest takie zaprezentowanie celu działania czy misji, aby gość uważny, wrażliwy, zainteresowany tematem to dostrzegł, a ci klienci, którzy nie są tym zupełnie zainteresowani, nie zwrócili na ten fakt uwagi.

Strój służbowy Pracownik pubu musi mieć świadomość, że jego zachowanie, posta wa, wygląd są nieustannie obserwowane. To on kreuje wizerunek fir my poprzez profesjonalną obsługę, ale także poprzez swój wygląd: ubiór, fryzurę, makijaż, dobór ozdób. Pracownik powinien mieć świadomość, że dbając o jakość i estetykę ubioru, nie tylko wzbudza za ufanie gości, ale i zyskuje większą pewność siebie, co ma także wpływ na jego samopoczucie. Osoba pracująca za barem jest odpowiedzialna za pierwsze wrażenie gościa, dlatego warto zadbać o jednolity strój służbowy. W Sieci Franczyzy Społecznej standard i możliwe warianty ubioru pracowników Pubu Spółdzielczego są określone dla pracowni ków wszystkich lokali franczyzowych.

Struktura dająca poczucie bezpieczeństwa Czasami słyszy się, że praca leczy. Rzeczywiście jest to istotny czyn nik niezbędny w procesie zdrowienia osoby chorującej psychicznie. Jednak, aby praca przyczyniała się do zdrowienia, niezbędne jest co dzienne stwarzanie środowiska zatrudnienia sprzyjającego temu pro cesowi. Środowisko pracy to przede wszystkim ludzie: koledzy/koleżanki, asy stenci, czyli osoby wspierające, przełożeni. Ale to też proces organi zacji poszczególnych zadań, uważność na indywidualne ograniczenia i potrzeby pracowników z niepełnosprawnościami, kontrolowany po ziom stresu, jaki niesie ze sobą wykonywanie obowiązków wynikają cych z prowadzenia pubu. Leczące jest więc terapeutyczne, wspie rające środowisko pracy. Wiele osób chorujących psychicznie przez

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

długi czas, a może nawet na stałe, będzie wymagało terapeutycznego środowiska pracy – z maksimum wsparcia i dużym poziomem wy rozumiałości. Takie wsparcie w pierwszej kolejności powinien dawać asystent/osoba wspierająca. Gdy myślimy o osobie chorującej psychicznie trudno jest rozdzielić czysto terapeutyczne aspekty pracy od jej wymiaru gospodarczego. Podjęcie przez osobę chorującą psychicznie roli zawodowej związane jest z powierzeniem jej odpowiedzialności wynikającej z zadań na sta nowisku pracy, co sprawia, że zmienia się rzeczywistość tej osoby i jej relacje z otoczeniem. Elementy te sprawiają, że wykonywanie pracy wpływa pozytywnie na funkcjonowanie społeczne, na budowanie re lacji, kształtowanie zachowań i reakcji mieszczących się w uznanych społecznie normach. Doświadczenie Pubu Spółdzielczego w Łodzi: Tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy przy jednoczesnym zapewnieniu odpowiednio wysokiego standardu obsługi gości to wyzwanie dla asystenta. Z jednej strony trzeba zdawać so bie sprawę z indywidualnych ograniczeń i dostosowywać po ziom wsparcia do możliwości poszczególnych pracowników, starając się zminimalizować stres związany z wykonywanymi obowiązkami. Trzeba znaleźć z każdym pracownikiem indywi dualny język komunikacji, starać się być empatycznym i jasno przekazywać polecenia. Z drugiej strony praca w pubie wyma ga dyscypliny, przestrzegania procedur obsługi gości i funkcjo nowania pubu. To właśnie m.in. od stałego wysokiego poziomu obsługi zależy satysfakcja gości oraz sukces rynkowy przed sięwzięcia, jakim jest Pub Spółdzielczy. W żadnym wypadku nie należy rezygnować z jakości obsługi kosztem większego komfortu psychicznego pracowników z niepełnosprawnościa mi. Czasem wymaga to wyjścia poza strefę komfortu pracow nika i przywołania go do porządku, szczególnie jeśli zauważo ne zaniedbania nie wynikają z indywidualnych ograniczeń bądź choroby. Nieodzownym zapleczem jest system wsparcia, z którego mogą korzy stać pracownicy z niepełnosprawnościami poza pracą, oraz współpra ca z rodzinami. Asystent powinien znać te zewnętrzne zasoby i umie jętnie z nich korzystać.

Organizacja pracy a doświadczenie pracownika Asystent bywa osobą wiodącą w działalności gospodarczej – musi znać się na każdym elemencie bieżącej działalności pubu, nadawać

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

tempo pracy, rozdawać i odbierać zdania, modelować zachowania, uczyć wykonywania poszczególnych czynności, tak jak instruktor za wodu. Każdy pub powinien opracować własny zbiór procedur związanych z funkcjonowaniem lokalu. Powinny one zostać przedstawione pra cownikom na poszczególnych stanowiskach w formie pisemnej. To znacznie ułatwia proces uczenia się i pomaga w utrzymaniu od powiedniego poziomu usług. Procedury w Pubie Spółdzielczym doty czą przede wszystkim obszaru utrzymania czystości dla pracowników na stanowisku osoby przygotowującej lokal do otwarcia oraz obszaru funkcjonowania baru, obsługi gości i klientów zewnętrznych (przyjęcia towaru) dla pracowników na stanowiskach barman/kelner. Procedury stanowią rozszerzenie zakresu obowiązków każdego pra cownika. Bardziej szczegółowo opisują sposób i zakres wykonywania poszczególnych czynności. Procedura powinna zawierać cel jej stoso wania, wskazać osoby odpowiedzialne za jej przestrzeganie oraz wy tyczne i zakres czynności, które należy wykonać. Elementem uzupełniającym procedury są listy sprawdzające – check-listy, które ułatwiają codzienną pracę i kontrolę. Jest to spis czyn ności niezbędnych do wykonania przy poszczególnych zadaniach czy stanowiskach pracy. Check-lista, na której zaznaczamy, co już zostało wykonane, zapobiega popełnianiu błędów, zmniejsza stres i zwalnia pamięć świeżą, a w konsekwencji podnosi komfort pracy i poczucie bezpieczeństwa. Jest też narzędziem pozwalającym zachować proce dury i właściwie realizować proces obsługi/usługi.

System komunikacji jest zbudowany tylko z takich narzędzi, którymi każda z pracujących osób umie się posłużyć. Okazuje się też, że narzędzia, które miały wspierać jednych, przydają się wszystkim, np. check-listy z powodzeniem służą pracownikom bez niepełnosprawności, pomagając minimalizować liczbę błędów.

wytrzeć wilgotną ściereczką stoliki (blaty i nogi), ustawić stoły równo ustawić stoliki poprawić krzesła, ustawić równo wytrzeć wilgotną ściereczką blat pod ścianą z graffiti

przetrzeć krany do piwa otworzyć drzwi i przewietrzyć włączyć zmywarkę do nagrzania wyczyścić ociekacz od kranów umyć półki i ustawić równo szklanki dołożyć brakujące piwa i napoje do lodówki wytrzeć kurz z półek szklanych poustawiać równo butelki, paluszki, chipsy sprawdzić rezerwacje i zrobić kartki na stoły

wyrzucić puste kartony i petainery po piwie

przetrzeć lustra

umyć umywalki

umyć toaletę, deskę sedesową

sprawdzić papier toaletowy

uzupełnić ręczniki papierowe

sprawdzić/uzupełnić mydło w płynie

zamieść podłogę

zetrzeć podłogę mopem

przetrzeć drzwi do łazienki

wytrzeć siedzenia krzeseł i stołków barowych

zetrzeć podłogę mopem

przetrzeć blat

umyć podłogę

włożyć nowe worki na śmieci w łazienkach

zamieść podłogę (przesunąć stoliki)

poprawić podkładki pod piwo, wyrzucić zniszczone i brudne

wytrzepać wycieraczkę

wynieść worki ze śmieciami z łazienek

sala dla klientów

bar

korytarz

Imię i nazwisko

łazienki

Data

check-lista 1: sprzątanie i otwarcie pubu

check-lista 2: Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

otwarcie pubu – lista sprawdzająca dla barmana/barmanki włączyć tablicę włączyć ledy na barze + półki z alkoholem włączyć neon WC oraz światło w korytarzu ustawić tablice-potykacze przy ulicy i przy wejściu od strony kawiarni odkręcić gaz CO2 w chłodni włączyć światło w lodówce przynieść kasetkę z pieniędzmi uruchomić zmywarkę umyć krany, kratki, półki ze szklankami uzupełnić chipsy, orzeszki, paluszki uzupełnić podkładki pod piwo sprawdzić rezerwacje i ustawić stoliki/kartki z rezerwacjami włączyć muzykę (Free Music) uzupełnić piwa/napoje w lodówce i równo je ustawić

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Organizacja pracy a doświadczenie klienta Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Usługa może być określonym doświadczeniem dla klienta, jeśli „za kulisa mi”, niewidocznymi dla niego, wszystko zostanie właściwie zorganizowane. Obok doświadczeń i narzędzi franczyzodawca wypracował własne podej ście do zatrudniania pracowników, w tym osób z niepełnosprawnościami. Streszczając je w jednym zdaniu, można by powiedzieć: jak najmniej różnic w organizacji pracy, w relacjach z pracownikiem i w podejściu do pracy. Co to znaczy w praktyce? Okazuje się, że cały pub – jako miejsce pra cy – może być zorganizowany tak, żeby wszystkie osoby – bez względu na stopień sprawności – mogły efektywnie wykonywać swoją pracę. Także system komunikacji jest zbudowany tylko z takich narzędzi, którymi każda z pracujących osób umie się posłużyć. Okazuje się też, że narzędzia, które miały wspierać jednych, przydają się wszystkim, np. check-listy z powo dzeniem służą pracownikom bez niepełnosprawności, pomagając mini malizować liczbę błędów.

Relacje pracownik–przełożony Osoba z niepełnosprawnościami jest pracownikiem i to ona jest stroną w relacji z pracodawcą (a nie rodzic czy opiekun). Doświadczenia fran czyzodawcy jasno pokazują, że trzeba tego pilnować na każdym kroku, szczególnie na początku, kiedy dopiero ustala się pewna norma. Zdarza się bowiem, że osoby trzecie – mające często dużo dobrej woli – ingerują w relacje pracodawca–pracownik, co nie jest dobre dla żadnej ze stron. Często taki układ nie tylko nie pomaga, ale niepotrzebnie zdejmuje odpo wiedzialność z pracownika, który sam powinien ją podejmować.

Podejście do pracy Kolejną ważną rzeczą jest motywacja do pracy. Pracownik musi chcieć pra cować – takie jest założenie franczyzodawcy. To oczywiście może zmieniać się w czasie, bo w życiu się zdarzają różne rzeczy, ale nie można zatrudnić osoby, która nie wyraża woli podjęcia pracy.

Stanowiska pracy w Pubie Spółdzielczym – kompetencje, zakres obowiązków • Osoba przygotowująca lokal do otwarcia Osoba przygotowująca lokal do otwarcia podczas swojej zmiany wyko nuje wszystkie czynności z check-listy nr 1. Jej stan zdrowia i stopień

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

sprawności powinny umożliwiać wykonanie wymienionych czynności (np. osoba pracująca na tym stanowisku musi umieć czytać i pisać, a także mówić, żeby mogła skomunikować się z innymi osobami pra cującymi w pubie). Przy funkcjonującym obecnie podziale obowiązków w pubie franczyzo dawcy, osoby pracujące na tym stanowisku nie mają kontaktu z klien tem. Współpracują ze sobą (czasem na jednej zmianie są dwie oso by), z menadżerem oraz z barmanem, którego zmiana zaczyna się pod koniec ich zmiany. Jeśli lokal franczyzowy będzie większy lub będzie miał kuchnię albo z doświadczenia wyniknie, że w godzinach otwarcia pubu – dla jego właściwego funkcjonowania – potrzebne jest wspar cie, możliwe jest przeformułowanie zakresu obowiązków tak, by osoba przygotowującą lokal do otwarcia pracowała jako pomocnik barmana. • Barman/Barmanka Barman to osoba, która musi znać się na piwie i wiedzieć, co sprze daje. Kluczowym zadaniem barmana jest kontakt z klientem i takie poprowadzenie rozmowy, żeby zyskać informacje, które pozwolą za proponować właściwe piwo dla klienta. Sprzedaż to sztuka, a sprzedaż piwa wydaje się sztuką trudną. Rozmowa barmana z klientem zwykle ma pewną sekwencję. Od zwykłego: „Co podać” do nalania piwa mija zwykle trochę czasu. Taka jest specyfika miejsca, które sprzedaje piwo rzemieślnicze, w dodatku w formule multitap. Klient, który przychodzi, najczęściej nie chce napić się po prostu „jakiegoś” piwa (choć dla nich barman powinien także mieć propozycję). Przed otwarciem lokalu barman odbiera pracę od osoby, która w danym dniu przygotowywała lokal do otwarcia. Zmiany obu osób są zapla nowane tak, żeby spotykały się godzinę przed otwarciem lokalu dla klientów (jest to ostatnia godzina pracy osoby przygotowującej lokal i pierwsza godzina pracy barmana). Jeśli coś wymaga poprawy, barman daje znać osobie przygotowującej lokal, a jeśli sytuacja tego wymaga – włącza się do pracy. Zadaniem barmana jest też czasem przyjęcie dostawy i podpię cie beczek na krany. Dlatego ważne jest, żeby osoba na tym stano wisku była sprawna ruchowo. Jak pokazują doświadczenia gdań skiego pubu, absolutnie nie wyklucza to pracy na tym stanowisku osoby z niepełnosprawnościami. Półki na beczki można zamonto wać nisko, a beczkę toczyć zamiast nosić itd. Trzeba jednak zna leźć sposób i tak zorganizować miejsce pracy, żeby mieć pewność, że osoba pracująca na tym stanowisku poradzi sobie z obowiązkami.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Gdańsk

Zadaniem barmana jest też bieżące utrzymywanie porządku w lo kalu w czasie jego otwarcia, a po zamknięciu lokalu dla klientów – wykonanie zadań z check-listy nr 2 na zamknięcie pubu. • Asystent osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym W strukturze Pubu Spółdzielczego asystent to osoba na stałe pra cująca w zespole, łącząca zadania asystenta z innymi – menadżera pubu i/lub barmana. Funkcję tę powinien pełnić pracownik posia dający wiedzę i doświadczenie w prowadzeniu pubu/gastronomii oraz umiejętności wspierania osób z niepełnosprawnościami czy chorujących psychicznie, w tym wiedzę na temat specyfiki niepeł nosprawności. Powinien charakteryzować się takimi cechami cha rakteru jak: otwartość, gotowość niesienia pomocy, empatia, ła godność, odpowiedzialność za drugiego człowieka. Bardzo przydane jest wykształcenie gastronomiczne, psychologicz ne, socjologiczne, medyczne, natomiast nie jest ono wystarcza jące. Konieczne jest połączenie wykształcenia z umiejętnościami i autentyczną gotowością do pracy z osobami z niepełnosprawno ściami i chorującymi psychicznie oraz silną identyfikacją z misją społeczną przedsiębiorstwa. • Menadżer Pubu Spółdzielczego – ekspert od piwa czy od współpracy z osobami z niepełnosprawnościami? Na czym powinien się znać menadżer pubu, w którym pracują osoby z niepełnosprawnościami? Właściwa odpowiedź na to pytanie jest istotna dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Opierając się na do świadczeniach franczyzodawcy, możemy powiedzieć, że jest bardzo ważne, by była to osoba znająca się na piwie oraz mająca rozezna nie w branży i społeczności. Znaczące jest i to, by znała specyfikę współpracy z osobami z niepełnosprawnościami i chorującymi psy chicznie oraz umiała organizować i nadzorować ich pracę. Doświadczenia pokazują, że nie trzeba być terapeutą, żeby być menadżerem Pubu Spółdzielczego i asystentem osoby z niepełno sprawnościami w lokalu gastronomicznym. Idealnie byłoby, gdyby menadżer jakiś czas popracował na każdym ze stanowisk: obsługi wał klientów za barem, ale też posprzątał lokal. Dzięki temu będzie dokładnie wiedział, na czym polegają zadania każdego z pracowni ków pubu, co jest łatwe, co trudne, co nieoczywiste. Taka wiedza może okazać się niezwykle cenna w zarządzaniu pubem, ale też w kontekście wykonywania lub delegowania zadań asystenta.

Sytuacje trudne Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Asystent musi przejmować wykonanie zadań trudnych, wymykających się spod kontroli osoby z niepełnosprawnościami czy chorującej psy chicznie. Powinien ingerować w sytuacje trudne z klientem i czynić to w sposób naturalny, dyskretny, bez stwarzania poczucia interwencji. Po opadnięciu pierwszych emocji, poza obecnością gości, należy taką sytuację omówić z pracownikiem, pokazując istotę trudności, dając przykład, jak należy się zachować. Ważne jest też wyjaśnienie, czy przyczyna powstania sytuacji trudnej leży po stronie gościa/klienta, czy po stronie personelu, czy też po obu stronach. Asystent powi nien nauczyć pracownika, jak unikać podobnych sytuacji w przyszło ści, a jeżeli nie da się ich uniknąć, to jak sobie z nimi poradzić. Trudne sytuacje mogą być też spowodowane niewłaściwą organizacją pracy. Asystent powinien w tej sytuacji wprowadzić modyfikacje w zarządza niu lub dodatkowo wzmocnić personel w momentach kryzysowych. Pracownicy z niepełnosprawnościami muszą się czuć pewnie, wie dzieć, że asystent jest po to, aby ich wspierać, a nie tylko by ich roz liczać z wykonanej pracy. Z punktu widzenia klienta oceniane jest to, w jaki sposób firma i jej pracownicy rozwiązują problemy, wychodzą z popełnionego błędu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu przebiegnie z sza cunkiem i ofertą rekompensaty dla gościa, to mimo uchybienia firma jako cały organizm nie straci w oczach gościa.

Zarządzanie ryzykiem sytuacyjnym Każda firma, w tym przedsiębiorstwo społeczne – pub działający w formule franczyzy, powinna posiadać opracowaną listę potencjal nych zagrożeń, które mogą wyniknąć podczas prowadzenia bieżącej działalności, specyficznej dla danej branży i formy działalności. Zagrożenia powinny być podzielone na te wynikające z działalności gospodarczej i te wynikające ze specyfiki niepełnosprawności czy choroby psychicznej zatrudnionych pracowników. Rolą asystenta jest monitorowanie sytuacji i zwracanie szczególnej uwagi na przeciwdzia łanie zagrożeniom oraz ograniczanie ich negatywnych skutków.

Zagrożenia wynikające z rodzaju działalności gospodarczej Przykładem zagrożenia wynikającego z rodzaju działalności gospodar czej może być np. utrata samokontroli w zachowaniu gości w wyniku nadmiaru spożycia alkoholu. Pracownik z niepełnosprawnościami po winien wiedzieć, jak ma zachowywać się w takim przypadku, do kogo

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

zwrócić się po pomoc, w jakiej formie i kiedy. Jakimi dysponuje środkami odwoławczymi i środkami ochrony osobistej, np. kiedy użyć przycisku przywołującego dyskretnie ochronę z firmy ochroniarskiej. Takimi sytu acjami trudnymi powinien zarządzać asystent/osoba wspierająca, a do datkowo menadżer pubu/kierownik. Każdy pracownik pubu/gastronomii powinien przejść wewnętrzne szkolenie przygotowującego do zmierze nia się z różnymi zachowaniami klientów. Trudne dla pracowników zachowania gości to zachowania agresywne, niegrzeczne, pogardliwe, hałaśliwe, lekceważące w stosunku do pra cowników. Zdarza się też żądanie wykonania rzeczy niemożliwych lub trudnych do spełnienia. Grzeczność wobec gości jest zawodowym obo wiązkiem barmana i każdego pracownika pubu. Goście bywają jednak różni i należy uczyć się przewidywać ich reakcje. Przyczyny trudnych zachowań gości: 1. Gość został niewłaściwie obsłużony z winy pracowników, chce zło żyć reklamację. 2. Gość jest niezadowolony, gdyż nie odpowiada mu jakość usługi – spodziewał się czegoś innego. 3. Niegrzeczne zachowanie gościa wynika z jego kłopotów osobistych, niezależnych od pracy personelu pubu i chce na kimś odreagować swój stres. 4. Gość ma skłonność do zachowań pogardliwych i agresywnych. 5. Gość zachowuje się głośno, łamie regulamin pubu (np. gość nie trzeźwy). Należy odróżniać gości niezadowolonych z poziomu obsługi od tych niegrzecznych bez względu na jakość obsługi. Goście niezadowoleni, którzy składają skargę, powinni być spokojnie i życzliwie wysłuchani. Należy gościa przeprosić i zmierzać do jak najszybszego rozwiązania problemu oraz rozładowania napięcia. Nie wolno zrzucać winy i odpowiedzialności na innych członków zespołu, nie należy wtajemniczać też gościa w kuli sy powstałych niedociągnięć. Jeśli gość jest niegrzeczny, opryskliwy, rozdrażniony i rozhisteryzo wany, nie należy doprowadzać do konfrontacji, przejmować cech jego zachowania, warto natomiast starać się go „rozbroić”, pozyskać w nim sprzymierzeńca w zażegnaniu sporu. Należy ignorować niegrzecz ne zachowania, nie brać ich do siebie, nie dać się sprowokować czy wciągnąć w dyskusję, nie starać się przekonać gościa, że nie ma racji.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Jeśli pracownik nie może poradzić sobie sam, powinien poprosić o po moc przełożonego. Samo wejście osoby trzeciej może mieć efekt łago dzący powstały kryzys.

Ryzyka wynikające ze specyfiki niepełnosprawności zatrudnionych pracowników Przykładem zagrożenia wynikającego ze specyfiki niepełnosprawności zatrudnionych pracowników może być niestabilność stanu zdrowia pra cowników chorujących psychicznie, kiedy to pogorszenie może nastąpić z dnia na dzień. Konieczne jest stworzenie procedur pozwalających na szybkie zorganizowanie zastępstwa, podwójne lub potrójne obsadze nie zmiany – dodatkowe wzmocnienie ekipy na danej zmianie w pracy. Czasami asystent musi włączyć zasadę ograniczonego zaufania. Analo gicznie jak w ruchu drogowym – lepiej sprawdzić dwukrotnie prawo do pierwszeństwa przejazdu, niż zaryzykować konsekwencje zderzenia się z innym pojazdem.

Kodeks postępowania na wypadek pogarszania się stanu zdrowia Przydatnym narzędziem bywa ustalony wspólnie z pracownikami kodeks postępowania na wypadek pogarszania się stanu zdrowia psychiczne go, w sytuacji kiedy osoba, której to dotyczy, nie ma poczucia choroby. Wówczas wszelkie uwagi czy podpowiedzi może odbierać jako atak na siebie, nie zaś jako informację o pogorszeniu się zdrowia i wynikających z tego błędach w pracy. Nie chce podjąć leczenia. Dużej dozy zaufania wewnątrz zespołu wymaga sytuacja, kiedy wszyscy pracownicy przeka zują informacje o zauważonym pogorszeniu stanu zdrowia i zachęcają do leczenia, a osoba nie ma poczucia choroby i odmawia leczenia. Przy wypracowanym zaufaniu osoba taka ma dużo większe szanse poddać się leczeniu, bo koledzy/koleżanki, z którymi na co dzień pracuje i ma dobre relacje, dają taką informację zwrotną. To zapobiega stosowaniu drastycznych form dyscyplinowania pracownika czy zwolnienia z pracy w trybie dyscyplinarnym. Chroni też relacje wewnątrz zespołu. Zawsze należy uważnie obserwować pracowników chorujących psy chicznie pod kątem ich stanu zdrowia. Niekiedy pogorszenie następuje bardzo powoli i trudno zauważyć różnicę w zachowaniu. U każdej osoby chorującej psychicznie pogorszenie stanu zdrowia może objawiać się inaczej, dlatego zarówno asystent, jak i koledzy/koleżanki z pracy po winni być czujni na zmiany w zachowaniu w pracy, a także – jeśli to możliwe – poza nią.

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Kilka przykładów: 1. Osoba dotąd otwarta, rozmowna, łatwo nawiązująca relacje nagle lub stopniowo przestaje się odzywać, jest niechętna do rozmów, odpowiada zdawkowo, jest podejrzliwa. 2. Osoba dotąd zamknięta i małomówna, choć wykonująca obowiązki poprawnie, nagle lub stopniowo staje się bardzo rozmowna, głośna, reaguje na każdą zaczepkę słowną gwałtownie, nadmiarowo w sto sunku do bodźca, jest drażliwa. 3. Osoba zapomina o wykonaniu czynności standardowych, podstawo wych, umniejsza ważność ich wykonania, nie kończy rozpoczętego zadania, bagatelizuje uwagi innych. 4. U osoby, która dotąd nie miała z tym problemów, pojawiają się błę dy operacyjne, np. niezgodność w kasie, w magazynie, niewpisane rezerwacje, niezamówione lub niewłaściwie zamówione towary, nie właściwie przyjęty towar. 5. Osoba wygłasza dziwne teorie, przekonania, zachowuje się nieade kwatnie do sytuacji, wprowadza pewne rytuały w swoim dotychcza sowym zachowaniu: uważa, że ktoś lub coś ją śledzi, oddziałuje na nią, szkodzi jej, przestaje pić i jeść w pracy, trzyma osobiste rzeczy stale przy sobie, jest przestraszona. 6. Osoba nagle nie przychodzi do pracy i brak z nią kontaktu. Doświadczenie Pubu Spółdzielczego w Łodzi: Warto często rozmawiać ze wszystkimi członkami zespołu, py tać o ich samopoczucie i dyspozycję w danym dniu. Ułatwia to wychwycenie momentu, kiedy pracownik wymaga wsparcia psy chologicznego bądź medycznego. Kluczowe jest w tym zakresie zaufanie i współpraca zespołowa. Elementy te w naszym zespole rozwijaliśmy podczas zajęć w ra mach programu „Pojąć Głębię”. Podczas gdy jeden z pracowników miał silne zaostrzenie choroby i przebywał przez dłuższy okres na zwolnieniu lekarskim, reszta zespołu przejęła jego obowiązki. Wymagało to przekazania pracownikom większych kompetencji, musieli oni choćby samodzielnie dyżurować w pubie przez kilka godzin dziennie. Wszyscy pokazali, że stanowimy zgrany zespół, który potrafi poradzić sobie w sytuacji kryzysowej.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Łódź

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Zatrudnienie osoby z orzeczonym stopniem niepełnosprawności wią że się z szeregiem rozwiązań prawnych, organizacyjnych i finansowych. Pracodawca jest z jednej strony zobowiązany do realizacji szczególnych uprawnień pracownika wynikających z jego niepełnosprawności, z dru giej zaś jest uprawniony w większości przypadków do uzyskania dofi nansowania kosztów tego zatrudnienia.

Podstawowe akty prawne Problematyka zatrudniania OzN jest obszerna i w tym rozdziale nie jest możliwe omówienie jej wyczerpująco. Dodatkowo prawo w tym zakre sie zmienia się stosunkowo często i dlatego przy omawianiu poszcze gólnych zagadnień podawane są przepisy regulujące dane zagadnienie tak, aby można było sprawdzić zarówno ich początkowe, jak i aktualne brzmienie. Poniżej przedstawiamy katalog najważniejszych przepisów oraz wskazówki, gdzie szukać tekstów ujednoliconych (aktualnych) po szczególnych aktów prawnych. • Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (Dz.U. z 2018 r., poz. 917 z późn. zm.), • Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecz nej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych (Dz.U. z 1997 r., nr 123, poz. 776 z poźn. zm.), zwana dalej Ustawą o rehabilitacji, • Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytu cjach rynku pracy (Dz.U. z 2020 r., poz. 1409 z późn. zm.), zwana dalej Ustawą o promocji zatrudnienia, • Ustawa z dnia 27 czerwca 2003 r. o rencie socjalnej (Dz.U. z 2020 r., poz. 1300), • Ustawa z dnia 17 grudnia 1998 r. o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych (Dz.U. z 2021 r., poz. 291), • Rozporządzenie Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej z dnia 15 lipca 2003 r. w sprawie orzekania o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności (Dz.U. z dnia 2018.10.23, poz. 2027 z późn. zm.),

• Ustawy z dnia 31 marca 2020 r. o zmianie Ustawy o szczególnych roz wiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwal czaniem COVID-19 i innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych oraz niektórych innych ustaw (Dz.U. z 2020 r., poz. 1842 z późn. zm.), zwana dalej Ustawą covidową, • Rozporządzenie Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej z dnia 10 grudnia 2018 r. w sprawie dokumentacji pracowniczej (Dz.U. z 2018 r., poz. 2369), zwane dalej Rozporządzeniem w sprawie dokumentacji, • Ustawa z dnia 10 maja 2018 r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. z 2019 r., poz. 1781), • Ustawa z dnia 21 lutego 2019 r. o zmianie niektórych ustaw w związku z zapewnieniem stosowania rozporządzenia Parlamentu Europejskie go i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochro ny osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dy rektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych) (Dz.U. z 2019 r., poz. 730), • Rozporządzenia Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 30 maja 1996 r. w sprawie przeprowadzenia badań lekarskich pracowników, zakresu profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracownikami oraz orzeczeń lekarskich wydawanych do celów przewidzianych w Kodek sie pracy (Dz.U z 1996 r., nr 69, poz. 332 z późn. zm.), • Rozporządzenie Ministra Rodziny i Polityki Społecznej z dnia 23 grud nia 2020 r. w sprawie miesięcznego dofinansowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych (Dz.U. z 2021 r., poz. 1), • Rozporządzenie Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej z dnia 12 kwietnia 2019 r. w sprawie przyznania spółdzielni socjalnej środ ków na utworzenie stanowiska pracy i finansowanie kosztów wyna grodzenia osób niepełnosprawnych (Dz.U. z dnia 2019.04.18, poz. 723; wygasa z końcem dnia: 30 czerwca 2021 r.), • Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 23 grudnia 2014 r. w sprawie zwrotu dodatkowych kosztów związanych z za trudnianiem pracowników niepełnosprawnych (Dz.U. z dnia 2014.12.31, poz. 1987; wygasa z końcem dnia: 30 czerwca 2021 r.), • Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 11 marca 2011 r. w sprawie zwrotu kosztów wyposażenia stanowiska pracy oso by niepełnosprawnej (Dz.U. z 2015 r., poz. 93; wygasa z końcem dnia: 30 czerwca 2021 r.). Akty prawne są publikowane w wielu miejscach, ale warto wiedzieć, gdzie szukać aktualnych tekstów. Jest to m.in.: • Internetowy System Aktów Prawnych – http://isap.sejm.gov.pl • Biuro Pełnomocnika Rządu do spraw Osób Niepełnosprawnych – www.niepelnosprawni.gov.pl – akty prawne dotyczące osób z nie pełnosprawnościami.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Podstawowe pojęcia dotyczące osób z niepełnosprawnościami W niniejszym tekście oprócz pojęcia osoby z niepełnosprawnościami (OzN) używane będą pojęcia występujące w aktach prawnych, w tym: upośledzenie umysłowe, osoba niepełnosprawna, pracownik niepeł nosprawny.

Status osoby niepełnosprawnej Osoba niepełnosprawna (w rozumieniu Ustawy o rehabilitacji) to oso ba z orzeczeniem o niepełnosprawności (do lat 16) lub orzeczeniem o stopniu niepełnosprawności (po 16. roku życia) lub równoznacznym orzeczeniem. Ustawa o rehabilitacji zawiera rozwiązania dotyczące statusu osoby niepełnosprawnej, pracownika niepełnosprawnego, zatrudniania osób niepełnosprawnych, dofinansowania dla pracodawców. Przewiduje ona własny system orzekania o niepełnosprawności i stopniu niepeł nosprawności oraz uznanie orzeczeń wydanych w innych systemach orzekania i w różnych okresach.

Najważniejsze obowiązujące systemy orzekania o niepełnosprawności to: • Ustawa o rehabilitacji (zespoły ds. orzekania niepełnosprawno ści) – do celów pozarentowych, • ZUS – do celów rentowych, • KRUS – do celów rentowych. Osoba niepełnosprawna, to osoba, która posiada: • orzeczenie ustalające niepełnosprawność lub stopień niepełno sprawności (art. 1 i 3 Ustawy o rehabilitacji) lub (na podstawie art. 61 Ustawy o rehabilitacji) jedno z równoważnych: • orzeczenie lekarza orzecznika ZUS, • orzeczenie o zaliczeniu do grupy inwalidzkiej – wydane przed 1 stycznia 1998 r., • orzeczenie o stałej albo długotrwałej niezdolności do pracy w go spodarstwie rolnym – KRUS.

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Należy dodać, że szczególny status przysługuje osobom niepełno sprawnym podlegającym orzecznictwu MON i MSWiA i nie dotyczy ich część omawianych tutaj zagadnień.

Stopnie niepełnosprawności Ustawa o rehabilitacji (art. 3, 5 i 62) przewiduje trzy stopnie niepełno sprawności orzekane dla osób po ukończeniu 16 lat: znaczny, umiar kowany i lekki. Każdemu z nich ustawa przypisuje jako równoważne orzeczenia wydane w innych systemach orzekania (ZUS i KRUS).

Ustawa o rehabilitacji

zus

krus

całkowita niezdolność do pracy i/lub niezdolność do samodzielnej egzystencji

osoby niezdolne do pracy w gospodarstwie rolnym, na które przysługuje zasiłek pielęgnacyjny

stopień umiarkowany (do 1997 r. II grupa inwalidzka)

całkowita niezdolność do pracy

brak odpowiednika

stopień lekki (do 1997 r. III grupa inwalidzka)

częściowa niezdolność do pracy

osoby niezdolne do pracy w gospodarstwie rolnym, na które nie przysługuje zasiłek pielęgnacyjny

stopień znaczny (do 1997 r. I grupa inwalidzka)

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Orzeczenie o niepełnosprawności wydawane przez zespoły do spraw orzekania o niepełnosprawności dzieciom do lat 16 nie mają swoich od powiedników w innych systemach, ponieważ orzeczenia ZUS i KRUS są wydawane do celów rentowych, więc nie dotyczą osób niepełnoletnich.

Stopnie niepełnosprawności – charakterystyka (art. 4 Ustawy o rehabilitacji): • stopień znaczny – osoba z naruszoną sprawnością organizmu, nie zdolna do pracy albo zdolna do pracy jedynie w warunkach pracy chronionej i wymagająca, w celu pełnienia ról społecznych, stałej lub długotrwałej opieki i pomocy innych osób w związku z niezdolnością do samodzielnej egzystencji, • stopień umiarkowany – osoba z naruszoną sprawnością organizmu, niezdolna do pracy albo zdolna do pracy jedynie w warunkach pracy chronionej lub wymagająca czasowej albo częściowej pomocy innych osób w celu pełnienia ról społecznych, • stopień lekki – osoba o naruszonej sprawności organizmu, powodu jącej w sposób istotny obniżenie zdolności do wykonywania pracy, w porównaniu do zdolności, jaką wykazuje osoba o podobnych kwali fikacjach zawodowych z pełną sprawnością psychiczną i fizyczną, lub mająca ograniczenia w pełnieniu ról społecznych dające się kompen sować przy pomocy wyposażenia w przedmioty ortopedyczne, środki pomocnicze lub środki techniczne. Należy podkreślić, że prawo do pracy nadal przysługuje osobie z orze czoną całkowitą niezdolnością do pracy, nawet z niezdolnością do sa modzielnej egzystencji. Prawo to przysługuje niezależnie od tego, czy orzeczenie zawiera wskazanie do pracy, czy do pracy w ZAZ-ie, czy do terapii zajęciowej. Z faktu podjęcia pracy nie wynika utrata prawa do renty socjalnej czy renty rodzinnej, pod warunkiem nieprzekraczania przewidzianych przepisami wysokości dochodów. Podjęcie pracy nie po woduje też utraty prawa do innych świadczeń, w tym do świadczenia pielęgnacyjnego dla rodzica czy opiekuna. Pracownik niepełnosprawny to osoba z orzeczonym stopniem niepełno sprawności lub równoznacznym orzeczeniem, zatrudniona na podsta wie umowy o pracę, która przedstawiła pracodawcy orzeczenie o stop niu niepełnosprawności. Warto przypomnieć, że umowę o pracę może zawrzeć osoba, która ukończyła 18 lat (w określonych przypadkach 15 lat). Osoba ubezwłasno wolniona częściowo może bez zgody kuratora nawiązać stosunek pracy. Jeżeli stosunek pracy sprzeciwia się dobru tej osoby, kurator może roz wiązać umowę za zgodą sądu opiekuńczego.

Toruń

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Status pracownika niepełnosprawnego w rozumieniu Ustawy o reha bilitacji uzyskuje pracownik posiadający orzeczenie o stopniu niepeł nosprawności (lub równoważne w rozumieniu Ustawy o rehabilitacji) po przedstawieniu tego orzeczenia pracodawcy. Przedstawienie orze czenia jest dla pracownika dobrowolne. Osoba posiadająca orzeczenie o stopniu niepełnosprawności, która nie decyduje się na przedstawie nie go pracodawcy, nie jest pracownikiem niepełnosprawnym w for malnym znaczeniu, choćby jej niepełnosprawność była jednoznacznie widoczna. Przyznanie statusu pracownika niepełnosprawnego, z możliwością wliczenia go do stanu (wskaźników) zatrudnienia osób niepełnospraw nych (art. 2a Ustawy o rehabilitacji), następuje: • w przypadku osoby, która dostarcza pracodawcy orzeczenie po raz pierwszy – w dniu następnym po dniu dostarczenia pracodawcy tego orzeczenia, • w przypadku przedstawienia pracodawcy kolejnego orzeczenia – w dniu złożenia wniosku o wydanie orzeczenia, jeżeli z orzeczenia wynika, że w tym okresie osoba ta była niepełnosprawna, a wnio sek o wydanie orzeczenia został złożony nie później niż w dniu na stępującym po dniu, w którym upłynął termin ważności poprzed niego orzeczenia potwierdzającego niepełnosprawność, • bez względu na datę złożenia wniosku o wydanie kolejnego orze czenia potwierdzającego niepełnosprawność, w okresie do 3 mie sięcy poprzedzających dzień przedstawienia pracodawcy kolejnego orzeczenia, jeżeli z treści tego orzeczenia wynika, że w tym okresie osoba ta była niepełnosprawna. Praktyczne aspekty ważności orzeczeń o stopniu niepełnosprawności wydanych na czas określony mogą mieć istotny wpływ na sytuację pracodawców. Liczba zatrudnionych osób niepełnosprawnych oraz ich stopnie niepełnosprawności (w tym ze schorzeniami specjalnymi) mogą być w szczególności istotne dla: • zachowania współczynnika zatrudnionych, od którego zależeć mogą opłaty uiszczane do PFRON lub prawo do dofinansowania wynagrodzeń pracowników z niepełnosprawnościami, • wysokości dofinansowania ze środków PFRON, • utrzymania statusu podmiotu (ZAZ, spółdzielnia socjalna). Natomiast w praktyce stan niepewności co do sytuacji pracownika bywa długi. Tryb orzekania o stopniu niepełnosprawności zakłada, że wniosek o nowe orzeczenie można złożyć nie wcześniej niż na 30 dni przed upływem ważności starego orzeczenia. W sytuacji typowej (przed epidemią) w wielu powiatach orzeczenie było wydawane kilka

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

lub kilkanaście tygodni po upływie terminu poprzedniego orzeczenia. Jeżeli zostaje złożony środek odwoławczy do wojewódzkiego zespołu, termin przesuwa się o wiele tygodni, a jeżeli w następnej kolejności do sądu – w najlepszym wypadku o wiele miesięcy, czasem ponad rok. Powołane wyżej przepisy art. 2a Ustawy o rehabilitacji zabezpieczają interesy osoby niepełnosprawnej. Natomiast w przypadku obniżenia lub utraty stopnia niepełnosprawności pracownika, to pracodawca może spotkać się z poważnymi problemami. Przedłużenie okresu ważności orzeczeń na podstawie Ustawy covido wej (art. 15h i 15z) rozwiązuje problem w okresie stanu zagrożenia epi demicznego, natomiast po jego zakończeniu problem wróci w o wiele większej skali. Pracodawca w celu zmniejszenia takiego zagrożenia może sięgnąć po różne środki: • warto śledzić okresy ważności orzeczeń pracowników i wspierać ich w procesie uzyskiwania nowego orzeczenia, • jeżeli jest to możliwe – rekomendować pracownikom, którzy mają dwa orzeczenia z różnych systemów (orzeczenie o stopniu nie pełnosprawności i ZUS), by terminy ważności tych orzeczeń były rozłożone w czasie, aby przynajmniej jedno z nich było na pewno ważne, • w przypadku gdy pracodawca mierzy się z precyzyjnym osiąganiem jakiegoś wskaźnika zatrudnienia, warto zatrudniać o jednego pra cownika niepełnosprawnego więcej, aby utrata uprawnień przez jedną osobę nie rozstrzygała o zachowaniu określonych wymogów.

Praca osoby częściowo lub całkowicie niezdolnej do pracy Każda osoba niepełnosprawna, nawet z orzeczeniem o całkowitej nie zdolności do pracy, może podjąć pracę w warunkach pracy chronionej (Zakład Pracy Chronionej – ZPCh, ZAZ) lub na otwartym rynku, o ile pracodawca dostosuje stanowisko do potrzeb osoby niepełnospraw nej lub zatrudnienie ma charakter telepracy (art. 2a ust. 1 pkt 5 Ustawy o rehabilitacji). Dostosowanie stanowiska polega na: • racjonalnych usprawnieniach (art. 23a Ustawy o rehabilitacji), czy li dostosowaniu indywidualnym samego miejsca pracy i otocze nia w zależności od rodzaju i stopnia niepełnosprawności – do stosowanie architektoniczne, sprzętowe, oświetleniowe, poziomu

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

hałasu, organizacyjne (mogą być częściowo rekompensowane ze środków publicznych). Niedokonanie niezbędnych racjonalnych usprawnień uważa się za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu w rozumieniu przepisów Kodeksu pracy, • realizacji szczególnych uprawnień w zakresie czasu i organizacji pracy osób niepełnosprawnych: • czas pracy osoby niepełnosprawnej (art. 15 Ustawy o rehabili tacji) nie może przekraczać 8 godzin na dobę i 40 godzin ty godniowo, • czas pracy osoby zaliczonej do znacznego lub umiarkowanego stopnia niepełnosprawności nie może przekraczać 7 godzin na dobę i 35 godzin tygodniowo, • osoba niepełnosprawna nie może być zatrudniona w porze nocnej i w godzinach nadliczbowych. Powyższe ograniczenia czasu pracy nie powodują zmniejszenia wynagrodzenia (art. 18 Ustawy o rehabilitacji). Ograniczeń cza su pracy nie stosuje się (art. 16 Ustawy o rehabilitacji) do osób zatrudnionych przy pilnowaniu oraz gdy – na wniosek osoby zatrudnionej – lekarz przeprowadzający badania profilaktyczne pracowników lub w razie jego braku lekarz sprawujący opiekę nad tą osobą wyrazi na to zgodę. • dodatkowa przerwa w pracy wliczana do czasu pracy 15 mi nut – oprócz 15-minutowej przerwy przysługującej wszystkim pracownikom pracującym w wymiarze co najmniej 6 godzin (art. 17 Ustawy o rehabilitacji), • dodatkowy urlop wypoczynkowy: 10 dni roboczych w roku kalendarzowym dla osoby zaliczonej do znacznego lub umiar kowanego stopnia niepełnosprawności (art. 19 Ustawy o reha bilitacji), przy czym prawo do pierwszego urlopu dodatkowego osoba ta nabywa po przepracowaniu jednego roku po dniu zaliczenia jej do jednego z tych stopni niepełnosprawności. Urlop ten nie przysługuje osobie uprawnionej do urlopu wypo czynkowego w wymiarze przekraczającym 26 dni robocze lub do urlopu dodatkowego na podstawie odrębnych przepisów (chyba że dodatkowy urlop jest krótszy). • zwolnienia od pracy dla osoby o znacznym lub umiarkowanym stopniu niepełnosprawności – z zachowaniem prawa do wynagro dzenia jak za ekwiwalent za urlop wypoczynkowy (art. 20 Ustawy o rehabilitacji): • w wymiarze do 21 dni roboczych w celu uczestniczenia w tur nusie rehabilitacyjnym, nie częściej niż raz w roku, • w celu wykonania badań specjalistycznych, zabiegów leczni czych lub usprawniających, a także w celu uzyskania zaopa trzenia ortopedycznego lub jego naprawy, jeżeli czynności te nie mogą być wykonane poza godzinami pracy.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Łączny wymiar urlopu dodatkowego i zwolnienia od pracy nie może przekroczyć 21 dni roboczych w roku kalendarzowym.

Wpływ zatrudnienia na prawa do świadczeń Jak podano wyżej, podjęcie zatrudnienia nie wpływa na utratę po siadanych uprawnień wynikających z orzeczonego stopnia niepełno sprawności. Nie wpływa też automatycznie na utratę orzeczonego wcześniej stopnia niepełnosprawności przy wydawaniu orzeczenia na następny okres. Fakt podjęcia pracy nie stanowi samoistnej podstawy do niemożności orzeczenia całkowitej niezdolności do pracy czy nie zdolności do pracy i samodzielnej egzystencji. Natomiast warto przed następnym orzeczeniem zgromadzić dokumentację wskazującą na ograniczenia OzN i konieczność pracy w przystosowanych warunkach. Uzyskiwanie dochodów przez OzN ma lub może mieć wpływ na inne dochody, w tym dochody z tytułu renty socjalnej, renty rodzinnej, renty z tytułu niezdolności do pracy czy zmiany osoby uprawnionej do odliczania ulg rehabilitacyjnych. Warto o tym pamiętać, by pracow nik z braku wiedzy w tym zakresie nie poniósł negatywnych skutków finansowych zatrudnienia.

Renta socjalna a inne dochody Prawo do renty socjalnej – na podstawie Ustawy z dnia 27 czerwca 2003 r. o rencie socjalnej (Dz.U. z 2020 r., poz. 1300; od 1 marca 2021 r. – 1.250,88 zł) – zawiesza się za miesiąc, w którym zostały osiągnięte przez osobę pobierającą rentę przychody w łącznej kwocie wyższej niż 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia za kwartał kalen darzowy ogłoszonego ostatnio przez Prezesa Głównego Urzędu Staty stycznego do celów emerytalnych (od 1 marca 2021 r. do 31 maja 2021 r. 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia to kwota 3.820,60 zł). Do źródeł przychodu ustawa zalicza również dochody z tytułu umowy najmu, podnajmu, dzierżawy, poddzierżawy lub innych umów o po dobnym charakterze, opodatkowanych na podstawie przepisów o zry czałtowanym podatku dochodowym od niektórych przychodów osią ganych przez osoby fizyczne, a w przypadku uzyskiwania honorarium z tytułu działalności artystycznej lub twórczej – to osoba pobierająca rentę ma obowiązek zgłaszania przekroczenia tego pułapu. Jeżeli tego nie zrobi, ZUS może żądać zwrotu wypłaconej renty za okres, kiedy renta powinna być zawieszona. Należy tu dodać, że w bardzo długiej perspektywie nabycie prawa do emerytury oznacza utratę prawa do renty socjalnej.

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Renta z tytułu niezdolności do pracy lub renta rodzinna a inne dochody Wysokość m.in. renty z tytułu niezdolności do pracy oraz renty rodzin nej – na podstawie Ustawy z dnia 17 grudnia 1998 r. o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych (Dz.U. z 2021 r., poz. 291) – do której uprawniona jest jedna osoba: • ulega zmniejszeniu w razie osiągania przychodu w kwocie przekra czającej 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia za kwartał kalendarzowy, ostatnio ogłoszonego przez Prezesa Głównego Urzę du Statystycznego (od 1 marca 2021 r. do 31 maja 2021 r. – 3.820,60 zł), • ulega zawieszeniu w razie osiągania przychodu w kwocie wyższej niż 130% ww. przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia (od 1 marca 2021 r. do 31 maja 2021 r. – 7.094,40 zł).

Prawo do rocznej ulgi rehabilitacyjnej a wysokość dochodów osoby niepełnosprawnej Prawo do rocznej ulgi rehabilitacyjnej w podatku dochodowym (PIT) przysługuje osobom niepełnosprawnym lub osobom, na których utrzy maniu pozostają osoby niepełnosprawne. Rodzic czy rodzeństwo jest osobą mającą na utrzymaniu osobę niepełnosprawną i może odliczyć ulgę rehabilitacyjną z własnych dochodów, jeżeli w roku podatkowym dochody osoby niepełnosprawnej nie przekraczają 12-krotności kwoty renty socjalnej obowiązującej w grudniu danego roku (nie wlicza się do datku pielęgnacyjnego). Zatem jeśli osoba niepełnosprawna podejmie zatrudnienie i jej łączne dochody przewyższą 12-krotność renty socjalnej (w 2020 r. – 14.400 zł), prawo do odliczenia ulgi rehabilitacyjnej przecho dzi na nią. Także na nią powinny być wystawiane dokumenty potwier dzające poniesienie wydatku, o czym trzeba pamiętać w ciągu roku.

System dofinansowania do zatrudniania osób niepełnosprawnych ze środków PFRON Ustawa o rehabilitacji przewiduje dofinansowanie do następujących kosztów zatrudniania pracownika niepełnosprawnego: • zwrot dodatkowych kosztów dla pracodawcy zatrudniającego osobę niepełnosprawną, • zwrot kosztów wyposażenia stanowiska pracy, • dofinansowanie kosztów wynagrodzenia, • dofinansowanie kosztów wynagrodzenia i szkolenia osób wspierają cych w pracy OzN.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zwrot dodatkowych kosztów dla pracodawcy zatrudniającego osobę niepełnosprawną Zwrot dodatkowych kosztów dla pracodawcy zatrudniającego osobę niepełnosprawną (art. 26 Ustawy o rehabilitacji) przysługuje na osoby niepełnosprawne: • zarejestrowane w powiatowym urzędzie pracy jako bezrobotne lub poszukujące pracy niepozostające w zatrudnieniu, • pozostające w zatrudnieniu u pracodawcy występującego o zwrot kosztów, z wyjątkiem przypadków, gdy przyczyną powstania nie pełnosprawności w okresie zatrudnienia u tego pracodawcy było zawinione przez pracodawcę lub przez pracownika naruszenie przepisów, w tym przepisów prawa pracy. Ze środków Funduszu przysługuje zwrot kosztów: • adaptacji pomieszczeń zakładu pracy do potrzeb osób niepełno sprawnych, w szczególności poniesionych w związku z przystoso waniem tworzonych lub istniejących stanowisk pracy dla tych osób, stosownie do potrzeb wynikających z ich niepełnosprawności, • adaptacji lub nabycia urządzeń ułatwiających osobie niepełnospraw nej wykonywanie pracy lub funkcjonowanie w zakładzie pracy, • zakupu i autoryzacji oprogramowania na użytek pracowników niepeł nosprawnych oraz urządzeń technologii wspomagających lub przy stosowanych do potrzeb wynikających z ich niepełnosprawności, • rozpoznania przez służby medycyny pracy potrzeb, o których mowa wyżej. Maksymalna wysokość zwrotu kosztów nie może przekraczać 20-krot nego przeciętnego wynagrodzenia (na początku 2021 r. – ok. 109.000 zł) za każde przystosowane stanowisko pracy osoby niepełnosprawnej. Zwrotu kosztów dokonuje starosta na wniosek pracodawcy na warun kach i w wysokości określonych umową zawartą z pracodawcą, z tym że: • zwrotowi nie podlegają koszty poniesione przez pracodawcę przed dniem podpisania umowy (oprócz rozpoznania potrzeb), • kwota zwrotu kosztów poniesionych w związku z rozpoznaniem potrzeb osób niepełnosprawnych nie może przekraczać 15% kosz tów związanych z przystosowaniem tworzonych lub istniejących stanowisk pracy do potrzeb osób niepełnosprawnych. Warunkiem zwrotu kosztów jest uzyskanie pozytywnej opinii Pań stwowej Inspekcji Pracy, wydanej na wniosek starosty, odpowiednio o przystosowaniu lub o spełnieniu warunków bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowisku pracy lub w pomieszczeniach zakładu pracy.

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Okres wymaganej trwałości zatrudnienia wynosi 36 miesięcy. W przy padku niedotrzymania tego terminu istnieje obowiązek zwrotu otrzy manych środków proporcjonalnie do okresu, jakiego zabrakło do 36 miesięcy (to jest w wysokości 1/36 za każdy brakujący miesiąc). Nie ma obowiązku zwrotu, jeżeli w terminie 3 miesięcy od dnia roz wiązania stosunku pracy z osobą niepełnosprawną pracodawca za trudni inną osobę niepełnosprawną, zarejestrowaną w powiatowym urzędzie pracy jako bezrobotna lub poszukująca pracy niepozostająca w zatrudnieniu, przy czym wynikająca z tego powodu przerwa nie jest wliczana do okresu trwałości. Zwrot kosztów, o których mowa, dotyczy wyłącznie dodatkowych kosztów pracodawcy wynikających z zatrudnienia osób niepełno sprawnych. Zwrot kosztów wyposażenia stanowiska pracy ze środków PFRON Zwrot kosztów wyposażenia stanowiska pracy ze środków PFRON (na podstawie art. 26e Ustawy o rehabilitacji) przysługuje na osobę niepełnosprawną zarejestrowaną w powiatowym urzędzie pracy jako bezrobotna albo poszukująca pracy niepozostającą w zatrudnieniu. Maksymalna wysokość zwrotu kosztów wyposażenia stanowiska pra cy to 15-krotność przeciętnego wynagrodzenia (na początku 2021 r. – blisko 82.000 zł). Pozostałe warunki są analogiczne jak przy zwrocie kosztów określonych w art. 26 Ustawy o rehabilitacji. Zwrotu kosztów dokonuje na wniosek pracodawcy starosta na wa runkach i w wysokości określonych umową zawartą z pracodawcą, z tym że zwrotowi nie podlegają koszty poniesione przed dniem za warcia umowy. Warunkiem zwrotu kosztów jest uzyskanie, wydanej na wniosek starosty, pozytywnej opinii Państwowej Inspekcji Pracy odpowiednio o przystosowaniu do potrzeb wynikających z niepełno sprawności osoby zatrudnionej na wyposażanym stanowisku pracy lub o spełnieniu warunków bezpieczeństwa i higieny pracy na tym stanowisku. Okres wymaganej trwałości zatrudnienia wynosi 36 miesięcy. W przy padku niedotrzymania tego terminu, istnieje obowiązek zwrotu otrzy manych środków proporcjonalnie do okresu, jakiego zabrakło do 36 miesięcy (to jest w wysokości 1/36 za każdy brakujący miesiąc). Nie ma obowiązku zwrotu, jeżeli w terminie 3 miesięcy od dnia rozwiązania stosunku pracy z osobą niepełnosprawną pracodawca zatrudni inną osobę niepełnosprawną, zarejestrowaną w powiatowym urzędzie pracy jako bezrobotna lub poszukująca pracy niepozostająca w zatrudnieniu, przy czym wynikająca z tego powodu przerwa nie jest wliczana do okresu trwałości.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zwrot kosztów, o których mowa, dotyczy wyłącznie dodatkowych kosztów pracodawcy wynikających z zatrudnienia osób niepełno sprawnych.

Dofinansowanie do wynagrodzenia pracownika niepełnosprawnego Pracodawcy przysługuje ze środków Funduszu miesięczne dofinanso wanie do wynagrodzenia pracownika niepełnosprawnego (na podstawie art. 26a Ustawy o rehabilitacji), o ile pracownik ten został ujęty w ewi dencji zatrudnionych osób niepełnosprawnych, o której mowa w ustawie. Miesięczne dofinansowanie do wynagrodzenia pracownika niepełno sprawnego, zwane dalej miesięcznym dofinansowaniem, przysługuje w kwocie: • 1.950 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do znacznego stopnia niepełnosprawności, • 1.200 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do umiarkowanego stopnia niepełnosprawności, • 450 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do lek kiego stopnia niepełnosprawności. Kwoty, o których mowa wyżej, zwiększa się w przypadku osób nie pełnosprawnych, w odniesieniu do których orzeczono chorobę psy chiczną, upośledzenie umysłowe, całościowe zaburzenia rozwojowe lub epilepsję oraz osób niewidomych o: • 1.200 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do znacznego stopnia niepełnosprawności, • 900 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do umiarkowanego stopnia niepełnosprawności, • 600 zł – w przypadku osób niepełnosprawnych zaliczonych do lek kiego stopnia niepełnosprawności. W koszty płacy wlicza się: • wynagrodzenie brutto, • obowiązkowe składki na ubezpieczenia emerytalne, rentowe i wy padkowe naliczane od tego wynagrodzenia, • obowiązkowe składki na Fundusz Pracy, Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych i Fundusz Solidarnościowy (nie wlicza się składek na Pracownicze Plany Kapitałowe).

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Miesięczne dofinansowanie nie przysługuje: • pracodawcy zatrudniającemu co najmniej 25 pracowników w prze liczeniu na pełny wymiar czasu pracy i nieosiągającemu wskaźnika zatrudnienia osób niepełnosprawnych w wysokości co najmniej 6% (ważne zasady ustalenia stanów zatrudnienia i wskaźnika określa art. 21 ust. 5 Ustawy o rehabilitacji), • na pracowników zaliczonych do umiarkowanego lub lekkiego stop nia niepełnosprawności, którzy mają ustalone prawo do emerytury, • do wynagrodzeń wypłaconych po dniu złożenia wniosku o wypłatę miesięcznego dofinansowania za dany miesiąc, • jeżeli wynagrodzenie pracownika niepełnosprawnego nie zostało przekazane na jego rachunek bankowy albo na adres zamieszkania tego pracownika za pośrednictwem osób prawnych prowadzących działalność w zakresie doręczania kwot pieniężnych, • jeżeli miesięczne koszty płacy zostały poniesione przez pracodaw cę z uchybieniem terminów wynikających z odrębnych przepisów, przekraczającym 14 dni, przy czym – co bardzo ważne w praktyce – kwota miesięcznych należnych składek ZUS opłaconych z uchybie niem terminu nie może być większa niż 2%. Kwota miesięcznego dofinansowania nie może przekroczyć 90% fak tycznie poniesionych miesięcznych kosztów płacy, a w przypadku pracodawcy wykonującego działalność gospodarczą – w rozumieniu przepisów o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicz nej – 75% tych kosztów. Miesięczne dofinansowanie Fundusz wypłaca w wysokości proporcjonalnej do wymiaru czasu pracy pracownika. Oprócz terminowego ponoszenia kosztów pracy przez pracodawcę, w szczególności składek ZUS, ważne jest terminowe regulowanie zo bowiązań w ramach rozliczeń z PFRON. Jeżeli pracodawca ma za ległości w zobowiązaniach wobec Funduszu przekraczające ogółem kwotę 100 zł, następuje wstrzymanie miesięcznego dofinansowania do czasu uregulowania zaległości przez pracodawcę. W przypadku nieuregulowania przez pracodawcę zaległości wobec Funduszu do dnia 31 stycznia roku następującego po roku, za który pracodawcy przysługuje miesięczne dofinansowanie, następuje odmowa wypłaty miesięcznego dofinansowania za okres, na który wypłatę wstrzymano.

Warunki przyznania dofinansowania Artykuł 26b Ustawy o rehabilitacji zawiera szereg szczegółowych regu lacji, z którymi trzeba się zapoznać przed podjęciem decyzji o wystą pienie o dofinansowanie wynagrodzeń pracowników niepełnospraw nych.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Miesięczne dofinansowanie przysługuje na osoby niepełnosprawne z tytułu zatrudnienia, ujęte w ewidencji zatrudnionych osób niepełno sprawnych, którą prowadzi Fundusz. Bardzo ważną informacją dla pracodawców wykonujących działalność gospodarczą jest wprowadzenie tzw. efektu zachęty jako celu i warun ku dofinansowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych u pracodawcy, dla którego dofinansowanie do wynagrodzeń stanowi pomoc publiczną. Efekt zachęty może być wykazany: • metodą ilościową – poprzez wykazanie wzrostu netto stanu za trudnienia ogółem w miesiącu podjęcia zatrudnienia przez pra cownika, na którego pracodawca zamierza pobierać dofinansowa nie, w stosunku do przeciętnego zatrudnienia ogółem w okresie 12 miesięcy poprzedzających miesiąc podjęcia zatrudnienia przez tego pracownika, • metodą jakościową – poprzez wykazanie, że pracownik podjął pra cę na wakacie zwolnionym w warunkach określonych niżej. Jeżeli bowiem zatrudnienie nowych pracowników niepełnosprawnych w danym miesiącu u pracodawcy wykonującego działalność gospodar czą nie powoduje u tego pracodawcy wzrostu netto zatrudnienia ogó łem, miesięczne dofinansowanie na nowo zatrudnionego pracownika niepełnosprawnego nie przysługuje, jeżeli jego zatrudnienie nastąpi ło w wyniku rozwiązania umowy o pracę z innym pracownikiem (np. wskutek wypowiedzenia umowy o pracę). Pracodawca nadal będzie miał możliwość uzyskania dofinansowania, jeżeli brak wzrostu netto zatrudnienia wynika z przyczyn nieleżących po jego stronie. Taka sytuacja ma miejsce, gdy umowa o pracę uległa rozwiązaniu: • przez pracodawcę bez wypowiedzenia z powodu ciężkiego narusze nia przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych, • za wypowiedzeniem złożonym przez pracownika, • na mocy porozumienia stron, • wskutek przejścia pracownika na rentę z tytułu niezdolności do pracy, • z upływem czasu, na który została zawarta, • z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania była zawarta albo w przypadku gdy miejsce pracy nowego pracownika powstało w wyniku: • wygaśnięcia umowy o pracę, • zmniejszenia wymiaru czasu pracy pracownika – na jego wniosek.

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

Nie stosuje się również wymogu wzrostu netto stanu zatrudnie nia w przypadku pracownika, którego niepełnosprawność powstała w trakcie zatrudnienia u pracodawcy ubiegającego się o miesięczne dofinansowanie. Co ważne, miesięczne dofinansowanie nie przysługuje do wynagro dzenia pracownika w części finansowanej ze środków publicznych.

Obowiązki informacyjne pracodawcy Pracodawca, występujący o dofinansowanie do wynagrodzeń pracowni ków niepełnosprawnych (na podstawie art. 26c Ustawy o rehabilitacji), składa Funduszowi: • miesięczne informacje o wynagrodzeniach, zatrudnieniu, stopniach i rodzaju niepełnosprawności pracowników niepełnosprawnych, • wniosek o wypłatę miesięcznego dofinansowania za dany miesiąc. Informacje i wniosek pracodawca przekazuje w formie dokumentu elektronicznego przez teletransmisję danych oraz pobiera drogą elek troniczną potwierdzenie wysłanej informacji lub wniosku. Pracodawca może przekazać informacje i wniosek również w formie dokumentu pisemnego. W terminie 25 dni od dnia otrzymania kompletnego i prawidłowo wy pełnionego wniosku o wypłatę miesięcznego dofinansowania Fundusz przekazuje na rachunek bankowy pracodawcy miesięczne dofinan sowanie oraz informuje pracodawcę o sposobie jego ustalenia, jeżeli kwota ta różni się od kwoty wskazanej we wniosku. W przypadku nieterminowego przekazania przez Fundusz kwoty mie sięcznego dofinansowania, od kwoty należnej nalicza się odsetki w wysokości określonej jak dla zaległości podatkowych. W przypadku gdy ustalona przez Fundusz kwota dofinansowania jest inna niż kwota dofinansowania wykazana we wniosku pracodawcy, Prezes Zarządu Funduszu wydaje decyzję o wysokości dofinansowania na wniosek pracodawcy złożony w terminie 14 dni od dnia otrzymania informacji o ustaleniu wysokości przysługującego dofinansowania do wynagrodzenia. Pracodawca może złożyć wniosek o ponowne rozpa trzenie sprawy do Prezesa Zarządu Funduszu. Rozporządzenie Ministra Rodziny i Polityki Społecznej z dnia 23 grud nia 2020 r. w sprawie miesięcznego dofinansowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych (Dz.U. z 2021 r., poz. 1) zawiera

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

szczegółowe unormowania, w tym wzory formularzy INF-D-P, Wn-D wraz z objaśnieniami. Informacje praktyczne w sprawie funkcjonowania i systemu dofinaso wania znajdują się na stronie PFRON pod linkiem: https://www.pfron.org.pl/pracodawcy/dofinansowanie-wynagrodzen/

Zwrot kosztów zatrudnienia lub szkolenia pracowników niepełnosprawnych Bardzo interesującym uprawnieniem pracodawcy w związku z zatrud nieniem osoby z niepełnosprawnościami jest częściowy zwrot kosz tów zatrudnienia i szkolenia pracownika wspierającego pracownika niepełnosprawnego (na podstawie art. 26d Ustawy o rehabilitacji). Pracodawca, który zatrudnia pracownika niepełnosprawnego, może otrzymać ze środków Funduszu zwrot: • miesięcznych kosztów zatrudnienia pracowników pomagających pracownikowi niepełnosprawnemu w pracy – iloczyn kwoty najniż szego wynagrodzenia i ilorazu liczby godzin w miesiącu przezna czonych wyłącznie na pomoc pracownikowi niepełnosprawnemu (nie więcej niż 20% godzin pracownika w miesiącu) i miesięcznej liczby godzin pracy pracownika niepełnosprawnego w miesiącu, • kosztów szkolenia tych pracowników 100% – nie więcej niż równo wartość kwoty najniższego wynagrodzenia – w zakresie czynności ułatwiających komunikowanie się z otoczeniem, a także czynno ści niemożliwych lub trudnych do samodzielnego wykonania przez pracownika niepełnosprawnego na stanowisku pracy. Zwrot kosztów zatrudnienia osoby pomagającej osobie niepełnospraw nej następuje na podstawie umowy pomiędzy pracodawcą a starostą (dysponentem środków PFRON). Umowa dodatkowo powinna określać maksymalną liczbę godzin przeznaczanych miesięcznie przez zatrud nionego pracownika na pomoc pracownikowi niepełnosprawnemu. Ponadto pracodawca, będący stroną tej umowy, składa staroście: • zestawienie kosztów podlegających zwrotowi wraz z dowodem wypłaty wynagrodzenia pracownika pomagającego pracownikowi niepełnosprawnemu w pracy – w terminie do 20. dnia miesiąca na stępującego po miesiącu, za który wypłacono wynagrodzenie pod legające zwrotowi, • zaświadczenie o zasadności udzielania pomocy pracownikowi nie pełnosprawnemu, wydane przez lekarza sprawującego profilak tyczną opiekę zdrowotną nad tym pracownikiem,

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami (OzN)

• kopie umów o pracę zawartych z pracownikami, a także kopie do kumentów potwierdzających, że zakres obowiązków tych pracowni ków obejmuje udzielanie pomocy pracownikom niepełnosprawnym. Powyższe opracowanie nie wyczerpuje tematu zatrudniania osób z niepełnosprawnościami, a przepisy ulegają częstym zmianom. Dlate go trzeba śledzić zarówno aktualne, pełne teksty podanych przepisów, jak i nowe regulacje i omówienia. Warto też podkreślić konieczność szczególnej staranności w prowadzeniu dokumentacji pracowniczej. Uchybienia w tym zakresie mogą mieć wpływ na otrzymanie dofinan sowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Franczyza społeczna jako system

Sieć Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego Wartości, na których jest zbudowany system franczyzy społecznej Pubu Społecznego, to przede wszystkim: • wspólny cel społeczny – zwiększanie zatrudnienia i wspieranie w pracy osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie – wykorzystanie modelu pracy asystenta tych osób, • partycypacyjność – udział franczyzodawcy i franczyzobiorców w Sieci Franczyzy Społecznej, walnym zgromadzeniu członków i wyborze zarządu funduszu franczyzowego; wspólne podejmowa nie decyzji i zarządzanie tym funduszem, • wzajemne wspieranie się – prowadzenie Pubów Spółdzielczych przez franczyzobiorców jest ich ryzykiem gospodarczym. Czynni kiem zwiększającym sprzedaż usług w pubie jest zespół ludzi ob sługujących klientów, złożony z osób z niepełnosprawnościami i ich asystentów: osób uważnych, otwartych, wrażliwych. Stąd tak waż ne jest wzajemne poznanie się, uczenie, wspieranie, nie tylko na po ziomie pojedynczego pubu, ale w całej Sieci Franczyzy Społecznej. Założeniem modelu Pubu Spółdzielczego jest uczestnictwo pra cowników poszczególnych placówek w szkoleniach i spotkaniach w różnych lokalizacjach Sieci. Sieć Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego jest przestrzenią do efektywnej kooperacji przedsiębiorstw społecznych łączących się i działających w ramach wspólnej marki Pubu Spółdzielczego. W skład Sieci wchodzą: • franczyzodawca (Spółdzielnia Socjalna DALBA), • franczyzobiorcy (przedsiębiorstwa społeczne, które zawarły umowę franczyzy z franczyzodawcą, na podstawie której utworzony został franczyzowy Pub Spółdzielczy), • członkowie wspierający, • kandydaci na franczyzobiorców.

Członkowie wspierający to m.in. przedstawiciele organizacji, instytucji, którzy pomagają w rozwoju tego modelu i tym samym przyczyniają się do realizacji celu społecznego – zwiększenia zatrudnienia osób z niepeł nosprawnościami. Wsparcie to może mieć formę finansową (darowizny, dotacje, inwestycje itd.) lub merytoryczną (np. ułatwienie kontaktów, promocja idei franczyzy itd.). Kandydaci na franczyzobiorców to podmioty (lub grupy inicjatywne), które utożsamiają się z misją tego modelu franczyzy społecznej i za mierzają uruchomić Pub Spółdzielczy na swoim terenie. Zakres praw i obowiązków poszczególnych członków Sieci jest inny. Najszerszy zakres praw przysługuje franczyzodawcy i franczyzobior com. To oni mają czynne i bierne prawo wyborcze do władz Sieci: za rządu i walnego zgromadzenia członków Sieci, a tym samym do współ decydowania o funduszu franczyzowym i korzystania z jego zasobów. Ich kluczowym obowiązkiem jest przestrzeganie umowy franczyzowej. Członkowie wspierający mają jedynie funkcję doradczą i ekspercką, bez możliwości korzystania ze wsparcia funduszu franczyzowego. Na etapie wypracowania i testowania funduszu w ramach projektu taką funkcję pełnił przedstawiciel partnera projektu – Fundacja Rozwoju Społeczeń stwa Obywatelskiego. Jest to ważna rola, szczególnie na etapie budo wania Sieci, uruchamiania mechanizmów partycypacyjnego zarządzania wewnątrz Sieci. Bezstronny, wspierający głos Fundacji w wielu dysku sjach wewnątrz Sieci miał ogromne znaczenie. Kandydaci na franczyzobiorców uczestniczą w spotkaniach Sieci. Słu ży to nawiązywaniu relacji z pozostałymi członkami Sieci, edukacji i wzmacnianiu identyfikacji z marką Pubu Spółdzielczego. Prawa kan dydatów na franczyzobiorców w ramach Sieci są ograniczone, tzn. nie mają oni biernego i czynnego prawa wyborczego do władz Sieci ani możliwości korzystania ze wsparcia funduszu franczyzowego. Uczestnicy Sieci pozostają w następujących relacjach względem siebie: • relacja bilateralna (między franczyzodawcą a każdym z franczyzobior ców), której istotną częścią jest przekazanie przez franczyzodawcę know-how i marki Pubu Spółdzielczego oraz przyjęcie przez franczy zobiorców wszystkich praw i zobowiązań związanych z prowadzeniem działalności pod marką Pubu Spółdzielczego, co ma odzwierciedlenie w umowie franczyzowej, jednakowej dla każdego z franczyzobiorców. Zarówno przekazywane know-how, jak i marka Pubu Spółdzielczego dotyczą sprzedaży produktów i świadczenia usług na rzecz klien tów lokalu wraz z uwzględnieniem społecznego charakteru przed sięwzięcia, tj. uzgodnionego poziomu zatrudnienia osób z niepełno

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Franczyza społeczna jako system

sprawnościami i chorujących psychicznie oraz wdrożenia modelu pracy asystenta takich osób w lokalu gastronomicznym. • wielostronne i wielokierunkowe relacje między wszystkimi członkami Sieci, m.in. na poziomie wzajemnego wsparcia w prowadze niu modelu biznesowego, w asystowaniu pracownikom z niepełno sprawnościami, w realizacji wspólnych projektów – w celu rozwoju i wzmacniania marki Pubu Spółdzielczego. Udział w Sieci przynosi, zwłaszcza franczyzobiorcom, nie tylko ko rzyści wynikające z bilateralnego przekazania praw do posługiwania się sprawdzonym modelem biznesowym, uwzględniającym aspekt społeczny, tj. zatrudniania osób z niepełnosprawnościami i cho robami psychicznymi. Przynależność do Sieci pozwala także reali zować wspólne projekty oraz korzystać z wiedzy i doświadczenia innych uczestników Sieci.

Fundusz franczyzowy Fundusz franczyzowy jest kluczowym elementem systemu franczyzy społecznej Pubu Spółdzielczego. Warto podkreślić, że jego utworzenie było formalnie wymagane przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. A jednocześnie – co niezwykle ważne – ministerstwo stwo rzyło formalne możliwości do wydzielenia kapitału początkowego fun duszu z dotacji, stając się tym samym jego publicznym inwestorem. Ministerstwo wskazało jako cel funduszu franczyzowego zwiększenie trwałości systemu franczyzy społecznej po zakończeniu realizacji pro jektu oraz wzmocnienie relacji wewnątrz systemu i jego rozwój. Szcze gółowe wymagania ministerstwa względem funduszu franczyzowego dotyczyły: • demokratycznych mechanizmów zarządzania funduszem przez wszystkich uczestników Sieci, • partycypacyjnego sposobu zarządzania funduszem, • sposobu gromadzenia środków – fundusz w założeniu miał być przede wszystkim zasilany z opłat franczyzowych od franczyzobior ców, a dodatkowo z innych źródeł finansowania (np. dotacje, daro wizny, inwestorzy prywatni itd.), • przeznaczenia środków funduszu – głównie na działania wzmacnia jące cały system, na stworzenie i zwiększanie widoczności marki, szkolenia, wizyty studyjne, wspólne zamówienia produktów i inne wydatki związane ze wzmacnianiem, rozwojem i utrzymaniem sys temu.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Fundusz franczyzowy jest funduszem wspierającym funkcjonowanie Sieci Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego. Fundusz ten pozwala finansować działania w obszarach i kierunkach rozwoju Sieci wspólnie uzgodnionych przez jej członków. Zarząd funduszu Kluczowe decyzje dotyczące funkcjonowania funduszu franczyzowego od samego początku podejmowane były w sposób partycypacyjny. Od pierwszych spotkań Sieci jej uczestnicy – a więc franczyzobiorca, kandy daci na franczyzobiorców, przedstawiciel Fundacji Rozwoju Społeczeń stwa Obywatelskiego oraz franczyzodawcy – omawiali regulamin Sieci, a w szczególności sposób zarządzania funduszem. Dyskusji podlegały m.in. następujące kwestie: • sposób zarządzania funduszem – uzgodniono wybór trzyosobowego zarządu, który będzie zarządzał funduszem. Zarząd został wybrany przez walne zgromadzenie (franczyzodawcę i franczyzobiorców) na okres kadencyjny; w jego skład weszli: przedstawiciel franczyzodawcy i dwóch franczyzobiorców, • sposób wyliczenia i wysokość opłaty franczyzowej – ostatecznie przyjęto poziom 5% obrotu franczyzobiorcy z danego miesiąca, • sposób przeznaczenia funduszu. Zarząd funduszu przygotowuje i przedstawia roczne plany finanso we i sprawozdania z działalności funduszu wszystkim członkom Sieci. Jego rolą jest poszukiwanie dodatkowych źródeł finansowania fundu szu i podejmowanie decyzji o przeznaczeniu jego środków. Corocznie przygotowuje propozycje zakresu wsparcia realizowanego przez fundusz franczyzowy, jednak ostateczna decyzja o zakresie wsparcia, jego celach i obszarach należy do walnego zgromadzenia członków Sieci. Powyższe rozwiązanie – zaangażowanie walnego zgromadzenia człon ków Sieci do podejmowania decyzji – zapewnia, że fundusz franczyzowy jest w dyspozycji wszystkich członków Sieci Franczyzy Społecznej. Przeznaczenie środków funduszu W ramach systemu franczyzy społecznej Pubu Spółdzielczego przyję to, że środki funduszu franczyzowego mogą być przeznaczone na cztery kluczowe obszary: 1. wzmacniania franczyzodawcy i franczyzobiorców oraz sprawnego funkcjonowania Sieci, funduszu franczyzowego,

Franczyza społeczna jako system

2. wzmacniania członków Sieci w obszarze marketingu, 3. wsparcia członków Sieci w szczególnie uzasadnionych przypadkach, w tym w sytuacjach kryzysowych, w ramach powołanego funduszu rezerwowego, 4. zarządzania i administrowania funduszem franczyzowym. W ramach obszaru pierwszego środki z funduszu franczyzowego będą przeznaczone na wydatki wzmacniające markę Pubu Spółdzielczego, w szczególności na: • finansowanie części kosztów inwestycyjnych zwiększających poten cjał marki Sieci Pubów Spółdzielczych, finansowanie szkoleń bran żowych, • finansowanie programu aktywizacji społecznej, obowiązkowego dla członków Sieci – „Pojąć Głębię” – środki w ramach funduszu franczy zowego będą jedynie uzupełnieniem środków, które członkowie Sieci powinni pozyskiwać z innych źródeł (np. środki na wkład własny do projektu), • finansowanie wizyt monitorujących u franczyzobiorców przez fran czyzodawcę w zakresie koniecznych wydatków. W ramach obszaru drugiego wydatki będą koncentrować się na zwięk szaniu rozpoznawalności marki, w tym m.in. na finansowaniu działań promocyjnych oraz udziału w eventach o znaczeniu ogólnopolskim i mię dzynarodowym. Obszar trzeci to fundusz rezerwowy, przeznaczony na wsparcie człon ków Sieci w sytuacjach kryzysowych, w szczególnie uzasadnionych przypadkach. Sytuacja wywołana pandemią COVID-19 spowodowała, że franczyzobiorcy byli przekonani o konieczności przeznaczania środ ków z funduszu również na taki cel. Co więcej, zdecydowali się na wyższe wpłaty do funduszu, mając świadomość korzyści z takiego rozwiązania. Co istotne, zdecydowano, że przepływy finansowe fundusz–franczyzo biorcy będą miały miejsce tylko w dwóch przypadkach: • w razie konieczności uruchomienia środków na wsparcie w sytuacji kryzysowej (trzeci obszar), • w razie finansowania programu aktywizacji społecznej „Pojąć Głębię” (element pierwszego obszaru). W pozostałych przypadkach organizowane będą wspólne zakupy, np. szko leń branżowych. Za ich organizowanie odpowiedzialny będzie podmiot, któremu powierzono administrowanie środkami, czyli franczyzodawca.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Zakres wsparcia realizowanego w danym roku z funduszu franczyzowe go jest corocznie proponowany przez zarząd i zatwierdzany przez walne zgromadzenie członków. Franczyzodawca administruje funduszem fran czyzowym, w tym organizuje szkolenia i spotkania, dokonuje wspólnych zakupów usług dla Sieci, np. szkoleń branżowych. Środki funduszu są gromadzone wyłącznie na wydzielonym rachunku bankowym. Zarząd funduszu podjął decyzję o przeznaczeniu 10% środków funduszu franczyzowego na pokrycie kosztów jego administracji. Decyzję tę pod jęto, mając świadomość dostępu do kapitału początkowego w wysoko ści 300.000 zł. Nie wykluczono jednak, że w przyszłości sposób finanso wania kosztów obsługi funduszu franczyzowego będzie ulegał zmianie, w zależności od potrzeb. Przyjęte w ramach funduszu franczyzowego rozwiązanie dotyczące ad ministrowania środkami oraz kalkulowania wysokości kosztów obsługi należy uznać za optymalne, biorąc pod uwagę początkowy etap funk cjonowania Sieci, stosunkowo niewielką skalę powierzonych środków i liczbę członków systemu franczyzowego. Jednak w przypadku więk szych sieci i większego kapitału można rozważyć inne rozwiązania, w tym powierzenie środków podmiotowi innemu niż franczyzodawca, wyodrębnionemu prawnie, działającemu w formule partycypacyjnej (np. stowarzyszenie), w skład którego będą wchodzić członkowie systemu franczyzowego. Rozwiązania te jednak należy wprowadzać ostrożnie. Sposób gromadzenia środków w ramach funduszu franczyzowego Zgromadzenie środków funduszu franczyzowego w satysfakcjonującej wysokości (pozwalającej na odczucie korzyści z funkcjonowania fundu szu) to proces długotrwały.

Franczyza społeczna jako system

Fundusz franczyzowy w ramach franczyzy społecznej Pubu Spółdziel czego powstał z wpłaty środków dotacji (15% wartości projektu, czyli 300.000 zł), co niewątpliwie było dużym ułatwieniem i motywacją do pomnażania tych środków. W przyszłości Fundusz powinien być dodat kowo zasilany z innych źródeł: darowizn, od sponsorów, od inwesto rów, z dotacji ze środków publicznych, z odsetek od lokat bankowych i innych przychodów finansowych, a także innych źródeł zgodnych z prawem. Opłata franczyzowa Wysokość opłaty franczyzowej była wspólnie omawiana przez franczy zobiorców i franczyzodawcę, analizowano różne stawki opłaty fran czyzowej, prognozowano spodziewane koszty do poniesienia w ramach funduszu. Ostatecznie członkowie Sieci zdecydowali wspólnie, że opłata fran czyzowa będzie stanowiła 5% wartości przychodów franczyzobiorców uzyskanych w Pubie Spółdzielczym. Mniejsze opłaty uniemożliwiały by uruchomienie w ramach funduszu franczyzowego puli na wspar cie członków Sieci w sytuacjach kryzysowych (np. takich jak pandemia COVID-19). Członkowie Sieci uzgodnili, że franczyzodawca nie wnosi ze swojej strony wkładu finansowego do funduszu franczyzowego, ale korzysta z działań finansowanych w ramach funduszu i partycypuje w decyzjach o jego przeznaczeniu. Przyjęto bowiem, że wkładem, który franczyzodawca wnosi do franczyzy społecznej, jest jego know-how związane z koncepcją prowadzenia działalności gospodarczej pod marką Pubu Spółdzielczego, wraz z modelem asystenta osób z niepeł nosprawnościami i chorujących psychicznie.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Umowa franczyzy

Umowa franczyzy jest umową nienazwaną. Oznacza to, że brakuje przepisów prawa, które regulują kwestie związane z tym, co powinna zawierać umowa franczyzy, a tym samym nie ma regulacji prawnych odnośnie jej obligatoryjnych zapisów. Dopuszczalność zawierania umo wy franczyzy na gruncie polskiego prawa wynika z określonej w art. 353 Kodeksu cywilnego swobody zawierania umów, zgodnie z którym: „stro ny zawierające umowę mogą ułożyć stosunek prawny według swego uznania, byleby jego treść lub cel nie sprzeciwiały się właściwości (na turze) stosunku, ustawie ani zasadom współżycia społecznego”. Umowa franczyzy jest umową mieszaną. Oznacza to, że zawiera ona elementy innych umów nazwanych takich jak umowa sprzedaży, dzier żawy czy najmu. Podstawowy akt prawny: Kodeks cywilny (art. 353). Inne akty prawne: • Ustawa Prawo własności przemysłowej oraz wydane do niej Roz porządzenia odnoszące się do korzystania ze znaku towarowego, ochrony tego znaku itp., • Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji w zakresie obowiąz ku zachowania tajemnicy przedsiębiorstwa, właściwego oznaczenia przedsiębiorstwa i towarów, nieutrudniania dostępu do rynku itp., • Rozporządzenie Rady Ministrów z 30 marca 2011 r. (Dz.U. z 2011 r., nr 81, poz. 441) w sprawie wyłączenia niektórych rodzajów porozumień wertykalnych spod zakazu porozumień ograniczających konkurencję, • Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych. Prawo międzynarodowe: Rozporządzenie Komisji Europejskiej nr 330/2010 z 20 kwietnia 2010 r. w sprawie stosowania art. 101 ust. 3 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej do kategorii porozumień wertykal nych i praktyk uzgodnionych.

Umowa franczyzy

Najważniejsze elementy umowy franczyzy Definicje umowne Umowa może zawierać definicje zwrotów użytych w jej treści, ale nie jest to obligatoryjny element umowy. Może on okazać się ważny w przy padku ewentualnego sporu stron, gdyż ograniczy możliwość różnej in terpretacji pojęć użytych w umowie (np. produkt, strefa wyłączności czy tajemnica handlowa – przykłady definicji w Słowniku). Przedmiot umowy franczyzy społecznej Obligatoryjnym elementem każdej umowy, w tym umowy franczyzy społecznej, jest określenie jej przedmiotu: w umowie należy określić, czego dana umowa dotyczy i jakie stosunki reguluje pomiędzy jej stro nami. W przypadku umowy franczyzy społecznej bardzo ważne jest określenie przedmiotu umowy w zakresie jej celu społecznego, np. za trudnienie osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie oraz wdrożenie modelu asystenta tych osób w Pubie Spółdzielczym. Oświadczenia stron umowy W przypadku umowy franczyzy oświadczenia franczyzodawcy obejmu ją w szczególności oświadczenia dotyczące posiadania przez franczy zodawcę praw do znaku towarowego, praw do oferowanych produktów czy też do posiadania unikatowego wypracowanego przez franczyzo dawcę modelu prowadzenia działalności (know-how). Oświadczenia franczyzobiorcy powinny obejmować m.in.: oświadczenie o zaznajomieniu się z zasadami funkcjonowania franczyzy w ramach modelu franczyzodawcy, posiadania lub zobowiązania się do pozyska nia w określonym terminie środków finansowych niezbędnych do wy konania przedmiotu umowy czy też obligujące go do uzyskania wyma ganych prawem zezwoleń do prowadzenia placówki franczyzowej, np. zezwolenia na sprzedaż napojów alkoholowych. Strefa wyłączności Strony umowy franczyzy mogą również wprowadzić do umowy zapi sy dające prawo franczyzobiorcy do prowadzenia placówki pod marką franczyzodawcy na zasadach wyłączności w strefie wyłączności (okre ślony obszar, np. obszar miasta lub dzielnicy). Taki zapis w umowie

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

istotny jest w szczególności z punktu widzenia interesów franczyzobiorcy, zapewnia on bowiem wyłączność na prowadzenie placówki przez fran czyzobiorcę na danym obszarze, skutecznie uniemożliwiając powstanie lokalu konkurencyjnego pod marką franczyzodawcy na tym samym ob szarze. Obowiązki stron umowy Przykładowe zapisy określające obowiązki franczyzodawcy: • przekazanie franczyzobiorcy wytycznych i/lub wizualizacji niezbęd nych do przygotowania projektów graficznych materiałów potrzeb nych do nadania lokalowi wymaganego wizerunku, zgodnego z jedno litymi standardami Sieci, • wsparcie franczyzobiorcy w zakresie sposobu szacowania wielkości dostaw asortymentu, terminów i strategii zaopatrzeniowej, • szkolenia techniczne, administracyjne i handlowe w zakresie niezbęd nym do prowadzenia placówki franczyzowej, • respektowanie niezależności franczyzobiorcy w zakresie wynikającym z samodzielnego prowadzenia działalności gospodarczej, z uwzględ nieniem postanowień umowy franczyzy społecznej. Przykładowe obowiązki franczyzobiorcy: • uzyskanie niezbędnych zezwoleń, licencji i innych dokumentów ko niecznych do prowadzenia działalności gospodarczej, wydawanych przez organy administracji publicznej, • wyposażenie i utrzymanie na własny koszt lokalu w należytym stanie technicznym, zgodnie z instrukcjami franczyzodawcy, • przestrzeganie obowiązków związanych z zasadami funkcjonowania franczyzy społecznej, jak np. utrzymanie proporcji zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie w zespole zatrud nionym w lokalu na poziomie określonym w umowie. Tajemnica handlowa Umowa franczyzy powinna również zawierać zapisy zobowiązujące strony do przestrzegania tajemnicy handlowej, zarówno w czasie obowiązywania umowy, jak i po jej rozwiązaniu. Tajemnica handlowa obejmuje wszelkie informacje udostępnione franczyzobiorcy dotyczące modelu prowadzenia działalności gospodarczej pod marką franczyzodawcy, w szczególności w zakresie sposobu zarządzania franczyzą, strategii sprzedaży, promo cji i reklamy stosowanych w placówkach franczyzowych oraz informacje stanowiące know-how prowadzenia tej działalności.

Umowa franczyzy

Umowa powinna nakładać obowiązek zachowania tajemnicy handlo wej na wszystkich członków personelu franczyzobiorcy, np. poprzez zobowiązanie franczyzobiorcy do zawarcia klauzuli o zachowaniu ta jemnicy handlowej w każdej umowie o pracę lub w umowach cywilno prawnych zawieranych z osobami trzecimi. Zachowanie tajemnicy handlowej jest istotne zarówno z perspektywy ochrony interesów franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy. Takie zapi sy zabezpieczają obie strony umowy przed powstaniem działalności konkurencyjnych, opartych o wypracowany przez franczyzodawcę i stosowany przez franczyzobiorców model prowadzenia działalności. Czas trwania umowy oraz zasady jej rozwiązania Umowa franczyzy, jak każda umowa, powinna określać czas, na jaki została zawarta. Należy zaznaczyć, że umowa ta może być również zawarta na czas nieokreślony. Jednakże w takim przypadku do tre ści umowy strony powinny wprowadzić zasady i okres wypowiedzenia umowy.

Opłaty franczyzowe Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Umowa franczyzy społecznej opisuje sposób wnoszenia opłat franczy zowych przez franczyzobiorców do funduszu franczyzowego. Opłaty te – co do zasady – nie są przychodem franczyzodawcy i są przezna czone na cele całej Sieci Franczyzy Społecznej, w tym na wzmocnienie marki tego modelu biznesowego. Kary umowne Strony umowy, zabezpieczając należyte jej wykonanie, mogą wprowa dzić do jej treści postanowienia dotyczące nakładania kar umownych za niewykonanie lub nienależyte wykonanie umowy franczyzy spo łecznej. Zaznaczyć jednak należy, iż zgodnie z art. 483 ust. 1 Kodeksu cywilnego kary umowne można zastrzec tylko na wypadek niewykona nia zobowiązań niepieniężnych. Wysokość kary umownej powinna być określona w treści umowy, nie jest ona zależna od wysokości szkody doznanej przez stronę (art. 484 ust. 1 Kodeksu cywilnego). Dodatkowo można też zapisać w umowie, że w przypadku zastosowania kary wyłącza się możliwość żądania przez stronę poszkodowaną naprawienia szkody przewyższającej wy sokość kary umownej. Kary umowne mogą być nałożone m.in. za: • naruszenie obowiązku zachowania w tajemnicy informacji, o któ rych franczyzobiorca dowiedział się w trakcie prowadzenia dzia łalności gospodarczej pod marką oraz które odnoszą się do prowa dzenia Sieci przez franczyzodawcę, • zmianę lokalizacji, wyposażenia, dekoracji i powierzchni lokalu bez zgody franczyzodawcy, • rozwiązanie umowy przez franczyzobiorcę przed upływem okresu, na jaki została ona zawarta.

Rybnik

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Kwestie finansowe

Obszar finansowy jest kluczowym obszarem w działalności każdego przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa społecznego. Uczestni czenie w systemie franczyzowym dodaje do standardowych operacji finansowych przedsiębiorstwa transakcje finansowe między franczy zodawcą i franczyzobiorcą (opłaty franczyzowe). System franczyzy społecznej z utworzonym funduszem franczyzowym zasilanym opła tami franczyzowymi wprowadza ponadto transakcje finansowe po stronie franczyzodawcy zarządzającego tym funduszem, który słu ży finansowaniu działań dla całej Sieci Franczyzy Społecznej, w tym franczyzobiorców. Przedsiębiorca odpowiedzialny za firmę powinien umieć przewidywać skutki swoich decyzji finansowych, szeroko postrzegać ryzyka bizne sowe i umiejętnie nimi zarządzać, tzn. wchodzić w sytuacje, które choć nie są pewne, to dają duże szanse sukcesu, a z poniesionych porażek wyciągać wnioski. Nie powinien angażować się w zbyt ryzykowne in westycje w pogoni za wysokim zyskiem. Musi mieć odwagę podejmo wać trudne decyzje, być otwartym na zaufanie członkom zespołu czy partnerom handlowym, szukanie sprzymierzeńców. Odwaga, racjonal na ocena sytuacji, analiza historii (w tym finansowej) i umiejętność budowania relacji z ludźmi to bardzo ważne cechy przedsiębiorcy. Dzisiejszy lider przedsiębiorstwa społecznego musi posiadać podsta wową wiedzę finansową i umieć z niej korzystać. Tego można i trzeba nauczyć się, bo jest to podstawowe narzędzie wspomagające lidera przy podejmowaniu decyzji finansowych. O tym przekonali się fran czyzobiorcy Pubów Spółdzielczych. Gdy poznali i zastosowali podsta wowe wskaźniki finansowe – takie jak wskaźnik bieżącej płynności finansowej czy obrotu zapasów – potwierdzili, że dzięki temu łatwiej jest im planować zatowarowanie czy spłatę zobowiązań swojego przedsiębiorstwa. Każdy z franczyzobiorców przed podpisaniem umowy franczyzowej musiał podjąć kilka ważnych decyzji, m.in. czy chce wejść w obszar

tej konkretnej franczyzy społecznej, co oznacza prowadzenie Pubu Spółdzielczego i zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami i cho rujących psychicznie, i czy chce się zaangażować na ponad 100% w tę działalność na co najmniej kilka lat, bo każdy, kto uruchamiał lokal gastronomiczny, wie, że jest to praca często bez ograniczeń godzino wych – do ostatniego klienta. Krytyczne były też decyzje dotyczące finansów: • Czy stać mnie na ryzyko uruchomienia i prowadzenia pubu, a więc poniesienie wysokich nakładów inwestycyjnych i straty finansowej w pierwszych miesiącach budowania marki nowego miejsca, zanim klienci je polubią i osiągnę próg rentowności? • Czy spodziewane zyski z działalności zapewnią trwałość ekono miczną biznesu i bieżące funkcjonowanie oraz spłatę zobowiązań zaciągniętych na inwestycję? W jakim okresie? • Czy znam dostępne źródła finansowania inwestycji i bieżącej płyn ności finansowej – pomoc dedykowaną ekonomii społecznej w for mie dotacji i instrumentów zwrotnych? Czy jestem gotów zacią gać pożyczki i poręczać je majątkiem własnym (co jest częstym wymaganiem instytucji finansowych)? • Czy do każdego mojego wariantu rozwoju sytuacji finansowej przed siębiorstwa widzę „wariant B”? Zarządzanie finansami to w dużej mierze umiejętność szacowania: inwestycji, planowanych przychodów ze sprzedaży, uzyskanych przy chodów ze sprzedaży w określonym czasie (dniu/tygodniu/miesiącu/ kwartale), kosztów – planowanych i uzyskanych analogicznie jak przy chodów i zysku finansowego. Tu nie liczą się dokładne kwoty, ważne są: • przyjęte założenia/parametry, • podstawowe reguły, • znajomość cen rynkowych, odnoszących się zarówno do przycho dów (cen usług/towarów u konkurencji), jak i kosztów (dostawców usług/towarów), • czas, w którym te informacje są dostępne.

Przyjęte założenia Przy planowaniu inwestycji ważnym założeniem jest np. wyznaczenie grupy kosztów, przy których nie szukamy oszczędności, bo są obję te określonym wymaganiem franczyzodawcy (umeblowanie, oznako wanie, krany do nalewania piwa, chłodziarka itp.). Podobnie istotne jest założenie, że nie oszczędzamy tam, gdzie oszczędność w krót kiej perspektywie może spowodować szybkie zużycie i kolejny koszt w długiej perspektywie (np. zakup solidnych drzwi często otwieranych

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

i zamykanych w pubie czy wyposażenie sanitariatów, z dodatkowymi szczegółowymi wymaganiami franczyzodawcy co do wyglądu i jako ści wykończenia wnętrz). Przyjęcie szczegółowych założeń do przychodów (np. dzienna sprze daż w podziale na rodzaje piw, przekąsek, sprzedawanych w konkret nych godzinach otwarcia pubu, z rozróżnieniem dni weekendowych i dni w tygodniu) i kosztów (w podziale na koszty stałe – w tym np. zużycie wody, wywóz śmieci – zależne od sprzedaży) to pierwszy krok w stronę wiarygodnej i ostrożnej prognozy.

Próg istotności Ważnym założeniem jest też próg istotności, czyli kwotowy zakres dopuszczalnego błędu szacowania czy określenia poziomu kwoty (zwykle 1–2%, raczej nie więcej niż 10% danej wartości), która nie ma większego wpływu na rzeczywisty wynik. Pojęcie pochodzi z praktyk audytorskich: różnice poniżej tego ustalonego progu są traktowane jako nieistotne, czyli nie wpływają na obraz sytuacji finansowej or ganizacji. Próg istotności ustalany w zarządzaniu przedsiębiorstwem daje pewną elastyczność w szacowaniu i analizie danych finanso wych i ustalany jest najczęściej w zależności od wielkości obrotów (sprzedaży): • przy obrocie średniodziennym 5.000–10.000 zł może to być np. kwota 1.000 zł; • przy obrocie średniomiesięcznym 150.000 zł w szacowaniu obrotu kolejnych miesięcy możemy założyć poziom błędu na poziomie np. 10.000–20.000 zł; • przy obrocie rocznym na poziomie ok. 1,5 mln zł wydaje się, że wynik finansowy na poziomie 10.000–30.000 zł potwierdza raczej „bilansowanie się przychodów i kosztów” niż osiągnięcie istot nego zysku finansowego. Analogicznie strata – 20.000 zł nie jest znacząca w kontekście obrotów firmy. Przyjęte założenia warto spisać i umieścić jako rodzaj legendy do bu dowanego budżetu czy w ramach prowadzonych analiz finansowych.

Podstawowe reguły szacowania Szacowanie budżetu czy inwestycji to wyobrażenie sobie, jak będzie wyglądać w przyszłości rzeczywistość finansowa przedsięwzięcia. Je śli nie doszacujemy kosztów i będą one wyższe niż przewidywane przy tych samych przychodach, to wynik finansowy będzie niższy. I to jest

Kwestie finansowe

realne zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Jeśli firma osiągnie poziom 1,5 mln przychodów i stratę -10.000 zł, stwierdzimy, że jest to pewien sygnał ostrzegawczy, ale jeszcze nie stan zagrożenia. Jeśli jednak strata wyniesie -300.000 zł, a nasz plan zakładał zysk finansowy na poziomie +10.000 zł, ta rozbieżność jest alarmująca. Sytuacja pandemii boleśnie nauczyła nas wszystkich, że plany finan sowe mogą okazać się całkowicie odmienne od rzeczywistości. Jest to jednak sytuacja nadzwyczajna, w której rozbieżność planów i rze czywistości jest naturalną konsekwencją nadzwyczajnych okoliczno ści. Działa to w obie strony: trudno było sobie wyobrazić, że branża gastronomiczna będzie całkowicie zamknięta (w trybie stacjonarnym) przez prawie rok lub będzie działać w radykalnych ograniczeniach przez kilka miesięcy letnich ubiegłego roku. To spowodowało ogrom ne straty, nieprzewidywane w żadnych strategiach przedsiębiorstw. Z drugiej strony w niektórych branżach obrót radykalnie wzrósł, co przekładało się na ich nieoczekiwane zyski (np. sprzedaż materiałów ochronnych – maseczek). Przy budowaniu planu finansowego nie jest zagrożeniem to, że rze czywistość będzie inna niż plan, bo dzieje się tak zawsze. Zysk wyższy niż przewidywany jest mile widziany. Strata na poziomie przewidywa nym jest możliwa do zarządzenia: szacując stratę, przedsiębiorca od razu musi zaplanować sposoby poradzenia sobie z nią, np. sięgnąć po pożyczkę płynnościową w pierwszej fazie rozwijania pubu czy wes przeć sprzedaż odpowiednim marketingiem/dodatkowymi usługami. Dopiero dużo wyższa niż przewidywana strata jest zagrożeniem, bo przedsiębiorca potrzebuje czasu, żeby wprowadzić środki zaradcze (np. uruchomić dodatkowe usługi wspomagające sprzedaż – w przy padku pubu mogą to być imprezy cykliczne typu gry planszowe). Istotną regułą rządzącą szacowaniem planu finansowego, ogranicza jącą ryzyko wysokich negatywnych rozbieżności względem rzeczywi stości, jest zasada ostrożności. Ostrożne szacowanie kosztów ozna cza szacowanie maksimum kosztów + rezerwę na (mimo wszystko) nieprzewidziane wydatki. W przypadku inwestycji przekroczenie pier wotnego kosztorysu często sięga poziomu dodatkowych 20% (zwłasz cza gdy obejmuje on adaptację lokalu). Ostrożne podejście do przychodów oznacza szacowanie minimum możliwych do uzyskania przychodów, które dodatkowo można obni żyć o przyjęty wskaźnik ryzyka, np. 10%. Takie podejście spowoduje, że końcowy wynik finansowy nie powinien być niższy niż szacowany, co daje poczucie kontroli finansów przedsiębiorstwa.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Znajomość cen rynkowych Franczyzobiorcy wraz z modelem biznesowym otrzymali od franczyzo dawcy podstawowy zasób wiedzy przedsiębiorcy: znajomość cen ryn kowych w zakresie prowadzenia sprzedaży towaru w pubie, zarówno od strony możliwych cen sprzedawanego piwa, jak i kosztów dostawcy (głównie Browar Spółdzielczy). Planując inwestycję (przystosowanie lokalu i jego wyposażenie), mogli również korzystać z wcześniejszych doświadczeń, nakładając na to swoje rozeznanie w zakresie cen usług remontowo-budowlanych oraz cen materiałów i sprzętów koniecz nych do uruchomienia pubu. Taka wiedza jest niezbędna przez cały czas funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Zmiany cen zależą od wielu czynników, m.in. wzrostu cen paliwa, inflacji. Obecnie nie są one jeszcze radykalne, ale przy rosnącej inflacji (według szacunków ponad 4% w 2021 r.) mogą przyspieszyć. Przedsiębiorca powinien umieć je przewidywać, analizować i reagować na nie.

Odpowiednia informacja w odpowiednim czasie Żeby podjąć właściwą decyzję finansową, zarządzający nie musi mieć szczegółowego, uzgodnionego co do grosza zestawienia przygotowa nego przez księgowość. Powinien mieć natomiast dostęp do infor macji finansowej w kwotach zaokrąglonych, w momencie podejmo wania decyzji: w danym tygodniu, dniu, a czasem w ciągu godziny,

Kwestie finansowe

czyli musi mieć stały dostęp do krytycznych informacji finansowych (nie szczegółowych) w formacie, który umie przeczytać i przeanalizo wać. Jest to szczególnie ważne na początku prowadzenia działalności, gdy przedsiębiorca uczy się swojego rynku sprzedaży i uwiarygadnia przyjęte założenia budżetu tej działalności.

Planowanie inwestycji początkowej oraz działalności bieżącej Planowanie zaczęło się od oszacowania kosztów inwestycji. To nie były małe pieniądze, gdyż lokale Sieci Franczyzy Społecznej Pubów Spółdzielczych musiały spełniać określone przez franczyzodawcę wy magania w zakresie m.in.: • lokalizacji i powierzchni lokalu przeznaczonego na Pub Spółdziel czy – w tym biznesie dobra lokalizacja (np. w części turystycz nej/w centrum miasta) ma swoją cenę, ale też stwarza ogromny potencjał rozwoju pubu, • wystrój i wyposażenie lokalu (np. wymaganiem franczyzodawcy jest zamówienie konkretnego modelu stołów dla klientów, wykonanych z naturalnych materiałów), • oznakowanie lokalu marką Pubu Spółdzielczego. Wszystkie te pozycje (adaptacja, wyposażenie, oznakowanie) wyma gały szczegółowego oszacowania kosztów, zgodnie z zasadą ostrożnej maksymalnej wyceny poszczególnych pozycji. Wyszacowania wyma gały też źródła finansowania inwestycji. Uruchomienie czterech pubów było sfinansowane łącznie z następu jących źródeł: • EFS w ramach RPO dotacji OWES na utworzenie razem 30 miejsc pracy, • pożyczki POWER dla PES, • środki własne i praca własna tworzących się zespołów pubów. Kolejnym krokiem było przygotowanie prognozy sprzedaży i kosztów bieżących, w tym kosztów stałych i kosztów zatrudnionego w okre ślonym składzie personelu. Tu bardzo pomocny był model biznesowy franczyzodawcy udostępniony franczyzobiorcom, dzięki czemu łatwiej było oszacować przychody i pochodne koszty operacyjne, uwzględ niając też lokalne koszty stałe. Założenia w postaci wartości inwe stycji oraz wartości prognozowanego stanu gotówki na koniec danego roku (przepływy pieniężne netto) pozwalają na określenie tzw. okresu zwrotu z inwestycji.

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Okres zwrotu to czas, w jakim następuje zwrot nakładów inwestycyj nych z otrzymywanych z tytułu tej inwestycji dochodów pieniężnych w przyszłości. To ważna wartość pozwalająca na wyszacowanie war tości zaciągniętej pożyczki (kwota) i określenie okresu pożyczki, czyli w jakim czasie – przy generowaniu zysku finansowego pieniężnego przekładającego się na zasoby gotówkowe – przedsiębiorstwo będzie w stanie spłacić zaciągniętą pożyczkę. Generalnie ma tu zastosowanie zasada, że im krótszy jest okres zwrotu, tym inwestycja jest efektywniejsza (szybciej następuje zwrot zainwe stowanych środków). Okres zwrotu może być wyrażony w latach lub w miesiącach. Jeżeli wpływy pieniężne z danej inwestycji są takie same w każdym roku, okres zwrotu można wyrazić następującą formułą: Okres zwrotu = wartość inwestycji/średnioroczne przepływy pieniężne netto z inwestycji Przykład: Wartość inwestycji = 500.000 zł Jeśli co roku organizacja na koniec roku będzie miała na koncie ok. 50.000 zł (średnioroczne przepływy pieniężne netto), to okres zwrotu z tej inwestycji wyniesie: 500.000 zł/50.000 zł = 10 lat

Kluczowym elementem sukcesu w uzyskaniu zaplanowanego okre su zwrotu jest po pierwsze, bardzo dobre wyliczenie nakładów inwe stycyjnych ponoszonych na początku działalności przedsiębiorstwa, uwzgledniające wszystkie elementy inwestycji, w tym zaplanowanie odpowiedniej rezerwy budżetowej na elementy nieprzewidziane lub na wzrost kosztów wynikający z ich niedoszacowania/wzrostu cen. Po drugie, wiarygodne zaplanowanie przychodów i zapewnienie ich realizacji, a jeszcze lepiej ich przekroczenie, skutkujące krótszym niż zakładano okresem zwrotu.

Wskaźniki finansowe Wskaźniki finansowe to narzędzia do prowadzenia analizy kondycji finan sowej przedsiębiorstwa. Źródłem danych są tu informacje z bilansu i ra chunku zysków i strat. Na podstawie sprawozdania finansowego można ocenić sytuację majątkową, finansową i dochodową przedsiębiorstwa. Wskaźniki możemy podzielić na cztery grupy odpowiadające czterem głównym obszarom stanu finansowego przedsiębiorstwa:

Kwestie finansowe

• • • •

wskaźniki wskaźniki wskaźniki wskaźniki

rentowności, płynności finansowej, zadłużenia, sprawności działania.

Wskaźniki finansowe służą przede wszystkim zarządzającym przed siębiorstwem w podejmowaniu decyzji biznesowych, zmierzających do zapewnienia bezpiecznego i efektywnego funkcjonowania przed siębiorstwa. Stanowią też podstawę do oceny zdolności kredytowej przedsiębiorstwa poszukującego finansowania zwrotnego. Inwesto rzy rozważający wejście z kapitałem do przedsiębiorstwa analizują wskaźniki finansowe pod kątem zdolności rozwoju i wzrostu zysku finansowego, długości okresu zwrotu z inwestycji i wartości zwrotu z zainwestowanego kapitału. Ocena finansowa przedsiębiorstwa może być także interesująca dla jego pracowników, którzy na tej podstawie będą mogli ocenić stabil ność swojego miejsca pracy. Przedsiębiorstwo znacząco zyskuje, jeśli pracownicy chcą się zaangażować w jego działalność, utożsamiając swój rozwój zawodowy z rozwojem firmy, która ich zatrudnia. Na podstawie danych ze sprawozdania finansowego, czyli rachunku zysków i strat oraz bilansu przedsiębiorstwa, można wyliczyć nastę pujące rekomendowane przez nas wskaźniki: • wskaźnik rentowności sprzedaży (ang. Return On Sales, ROS – „zwrot ze sprzedaży”) – wartość wyrażona w % informuje o warto ści zysku netto (lub straty netto) przypadającego na każdą złotów kę sprzedanych produktów, wyrobów lub usług. Im wyższą wartość ma wskaźnik rentowności, tym wyższa jest efektywność docho dów, a więc tym lepiej dla przedsiębiorstwa. • wskaźnik płynności bieżącej (ang. Current Ratio, CR) – wartość ta określa zdolność firmy do regulacji bieżących zobowiązań za pomocą krótkoterminowych aktywów obrotowych (sumy środków pieniężnych, należności krótkoterminowych i zapasów). CR = aktywa obrotowe bieżące/zobowiązania krótkoterminowe Im wyższy jest ten wskaźnik, tym płynność przedsiębiorstwa jest lepsza. Przyjmuje się, że wskaźnik płynności bieżącej dla przedsię biorstw handlowych powinien zawierać się w przedziale między 1,5 a 2,0. Wartość >2 oznacza tzw. nadpłynność, czyli przedsiębiorstwo ma za dużo środków obrotowych, co – szczególnie w okresie pod

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

wyższonej inflacji (według szacunków ponad 4% w 2021 r.) – ozna cza realną stratę tych zasobów. W finansach nadpłynność oceniana jest jako niewłaściwe wykorzystanie środków obrotowych (jest to pieniądz, który „nie pracuje” dla przedsiębiorstwa). • wskaźnik płynności szybki (ang. Quick Ratio, QR) – to zdolność firmy do regulacji bieżących zobowiązań za pomocą gotówki i jej ekwiwalentów. Przyjmuje się, że QR powinno przyjmować wartość większą od 1, wtedy organizacja jest w pełni wypłacalna. Przy war tości poniżej 1 organizacja może spłacić swoje zobowiązania, jeśli spienięży zapasy, czyli dokona sprzedaży. QR = (aktywa obrotowe bieżące – zapasy)/zobowiązania krótkoterminowe • Wskaźnik Rotacji Należności w Dniach (WRND), inaczej Cykl Rotacji Należności (CRN) – pokazuje, w jakim stopniu firma kredytuje swo ich odbiorców, czyli przez ile dni czeka na spłatę należności. Mała liczba dni oznacza, że spłaty należności są szybkie. Wysoka liczba dni oznacza długi okres „zamrożenia kapitału w przedsiębiorstwie”, co zagraża utrzymaniu płynności finansowej.

WRND = (należności krótkoterminowe/przychody ze sprzedaży)*365 dni

W pubie większość opłat za usługi od klientów wpływa w krótkim czasie, gdyż klienci płacą gotówką lub kartą, więc wskaźnik WRND powinien zwykle pokazywać niską liczbę dni. • Wskaźnik Rotacji Zapasów w Dniach (WRZD) – informuje, co ile dni przedsiębiorstwo odnawia zapasy, czyli w ciągu ilu dni zapasy są sprzedawane. Niska liczba dni wskazuje na szybki obrót – dobrą sprzedaż i konieczność szybkiego zatowarowania. Wysoka liczba dni może oznaczać spadek sprzedaży, za duże zatowarowanie i za mrożenie gotówki w zapasach, co może mieć negatywny wpływ na utrzymanie płynności finansowej. Wartość tego wskaźnika znaczą co różni się wśród branż. WRZD = zapasy/sprzedaż netto*365 dni Jest to bardzo ważny wskaźnik dla zarządzających pubem, gdyż pokazuje, jak często trzeba dokonywać zakupów towaru do pubu.

Organizacja pracy pubu w obszarze finansowym Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Z uwagi na skalę (5–10 osób zatrudnionych) i rodzaj przedsiębiorstwa, w procesie zarządzania finansami w Pubie Spółdzielczym biorą udział: • zarząd przedsiębiorstwa – jest odpowiedzialny za podejmowanie de cyzji finansowych i prowadzenie wszelkich spraw związanych z pro wadzeniem rachunkowości w przedsiębiorstwie, • menadżer pubu – jest odpowiedzialny za bieżącą działalność opera cyjną pubu, • osoba prowadząca księgi rachunkowe – jest odpowiedzialna wewnętrz nie za bieżące i rzetelne prowadzenie ksiąg rachunkowych, na podsta wie których sporządzane jest okresowo sprawozdanie finansowe. Dla wzmocnienia decyzyjności na poziomie operacyjnym rekomenduje my, żeby menadżer pubu odpowiadał za decyzje finansowe przekłada jące się na zaciąganie bieżących zobowiązań, w tym zatrudnienie, zakup towaru itp., w ramach uzgodnionego z zarządem budżetu rocznego. Me nadżer będzie okresowo raportował do zarządu realizację planu finan sowego i będzie rozliczany przez zarząd z efektów swoich decyzji.

Zarząd przedsiębiorstwa Do zakresu odpowiedzialności zarządu w obszarze finansowym należą w szczególności: • weryfikacja i akceptacja przedstawionego przez menadżera pubu rocznego planu przychodów i kosztów, • monitorowanie kondycji finansowej pubu na podstawie bieżącej ana lizy ryzyk i miesięcznych raportów zarządczych przygotowywanych przez menadżera, • weryfikacja i akceptacja rocznych sprawozdań finansowych, • weryfikacja i akceptacja planów inwestycyjnych, • weryfikacja i akceptacja decyzji finansowych, wnioskowanych przez menadżera pubu, a przekraczających uchwalony przez zarząd dla menadżera limit decyzyjności finansowej.

Menadżer pubu Do zakresu odpowiedzialności menadżera w obszarze finansowym należą: • opracowanie i realizacja polityki cenowej dla sprzedawanych pro duktów, gwarantującej uzyskanie zaplanowanej rentowności sprze daży (marży),

Kwestie finansowe

• bieżąca analiza liczby kranów oferujących piwo różnych dostaw ców, wolumenu jego sprzedaży i czynników wpływających na tę sprzedaż w celu zapewnienia optymalnego pod kątem rentowności asortymentu piw, • zatowarowanie produktami na poziomie gwarantującym płynność sprzedaży, brak nadmiernych zapasów i optymalny poziom zamro żonej w zapasach gotówki, • sporządzanie dziennego raportu sprzedaży, • bieżące raportowanie wyników finansowych oraz innych istotnych kwestii w zakresie finansowym do zarządu przedsiębiorstwa, • odpowiedzialność za decyzje pociągające za sobą skutki finansowe w ramach prowadzonych rozliczeń z franczyzodawcą, dostawcami produktów i usług, a także innymi podmiotami (np. organizacjami zasilającymi przedsiębiorstwo w dodatkowe fundusze, darczyńca mi, sponsorami), • zarządzanie polityką personalną pubu – ustalanie sposobu wyna gradzania personelu, w tym systemu premiowego, elementów mo tywacyjnych pozapłacowych itp. Menadżer powinien posiadać rozległą wiedzę o rynku piw rzemieślni czych w Polsce i na świecie. To on decyduje o doborze piw na kranach i w lodówkach, śledzi rynkowe trendy i pojawiające się nowości. Ob serwuje poczynania konkurencji na lokalnym rynku i umie na nie re agować. Potrafi dokonać bieżącego wyboru zamawianych piw zgodnie z oczekiwaniami klientów, zapewniając jednocześnie różnorodność i odpowiednią rotację zapasów zależnie od np. pory roku. Nie mniej istotna jest współpraca menadżera z głównymi dostawcami, czyli bro warami rzemieślniczymi, przy organizacji cyklicznych imprez w pubie, akcji promocyjnych i odpowiednim planowaniu wydarzeń.

Osoba prowadząca księgi rachunkowe Zgodnie z Ustawą o rachunkowości (art. 4a) odpowiedzialność za wy konywanie obowiązków w zakresie prowadzenia ksiąg rachunkowych spoczywa na kierowniku jednostki – całym zarządzie i to on będzie ponosił konsekwencje karnoskarbowe w przypadku niedopełnienia obowiązków sprawozdawczych czy podatkowych wobec instytucji zewnętrznych. Wewnętrznie w przedsiębiorstwie prowadzenie ksiąg rachunkowych jest powierzone księgowemu/księgowej, odpowiedzial nemu/odpowiedzialniej za: • prowadzenie ksiąg rachunkowych na podstawie dowodów księgo wych zgodnie z przyjętymi zasadami rachunkowości, na podstawie aktualnych przepisów, • sporządzanie sprawozdań finansowych w uzgodnionych okre sach – rekomendowany cykl miesięczny generowania rachunku

100

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

zysków i strat oraz bilansu, co ułatwi menadżerowi analizę przyję tych wskaźników finansowych, • sporządzanie rozliczeń podatkowych, uwzględniających specyfikę przedsiębiorstwa społecznego, poszukiwanie optymalnego sposo bu gospodarki finansowej w kontekście podatkowym, • zapewnienie menadżerowi stałej dostępności do ważnych infor macji finansowych. W przypadku prowadzenia księgowości na rzecz przedsiębiorstwa Sieci Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego osoba zajmująca się księgowością dodatkowo powinna posiadać wiedzę w zakresie przepi sów regulujących zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami, w tym zagadnień takich jak: • refundacja wynagrodzenia osób niepełnosprawnych, • dofinansowanie do wynagrodzenia pracownika będącego opieku nem osób niepełnosprawnych, • dofinansowanie do wynagrodzenia zatrudnianych osób będących wcześniej bezrobotnymi, • dotacje na tworzenie miejsc pracy, • refundacje kosztów szkoleń.

Monitorowanie realizacji planu finansowego działalności bieżącej Monitorowanie wyników realizacji planu finansowego wraz z podej mowaniem decyzji finansowych jest najważniejszym zadaniem me nadżera pubu w obszarze finansowym. Prawidłowo prowadzony proces monitorowania pozwala ocenić aktualną kondycję finansową przedsię biorstwa, stan realizacji budżetu, a także zweryfikować prawidłowość podejmowanych decyzji oraz wykryć potencjalne zagrożenia finansowe. Analizując kondycję finansową przedsiębiorstwa, chcemy wiedzieć: • czy przychody pokryły wszystkie koszty działalności, a jeżeli tak, to jak to się ma do naszego planu budżetowego. Jeżeli nie, to dlaczego nie pokryły, czy jest to problem związany z niższą niż planowano sprzedażą (lub innymi przychodami), czy może z większymi niż pla nowano kosztami, • czy kalkulacja cen sprzedawanych przez nas produktów jest pra widłowa, czy można jeszcze zwiększyć marżę, czy jesteśmy kon kurencyjni w stosunki do podobnych firm, czy nasze produkty są atrakcyjne cenowo dla konsumentów, • czy koszty zakupu towarów i usług są na poziomie przez nas zapla nowanym i czy możliwe są ich oszczędności,

Kwestie finansowe

• czy koszty niezwiązane ze sprzedażą zostały oszacowane i rozli czone właściwie oraz czy były uzasadnione, czy koszty administra cyjne są w odpowiedniej proporcji do pozostałych kosztów, • czy źródła finansowania działalności są dobrze zdywersyfikowane, czy może jesteśmy uzależnieni od któregoś z nich, • czy podejmowane w danym okresie decyzje były trafne, a jeżeli nie, to które i dlaczego takie nie były, jakie przyniosły skutki, jak może my na przyszłość to poprawić, • czy decyzje nie były spóźnione, a jeżeli tak, to dlaczego i jak może my na przyszłość temu zaradzić, • czy ryzyka, które się zmaterializowały, można było dostrzec wcze śniej i odpowiednio nimi zarządzić, a jeżeli tak, to jak im zapobiec w przyszłości. Analizując kondycję finansową przedsiębiorstwa, warto: • na bieżąco monitorować realizację przyjętego planu finansowego, analizować odchylenia, ryzyka i zagrożenia oraz bezzwłocznie rea gować na nie, • przeprowadzać systematycznie analizę finansową w określonych okresach czasu (np. co miesiąc) i wymagających tego okoliczno ściach biznesowych, • prowadzić analizę efektywności finansowej na różnych poziomach działania przedsiębiorstwa i działania na rzecz poprawy tej efek tywności, • zdefiniować obieg dokumentów finansowych w sposób przejrzysty i zapewniający bieżące rejestrowanie zapisów księgowych, co umoż liwi korzystanie z danych rachunkowych do analizy finansowej, • archiwizować dokumentację finansową (papierową i elektroniczną) zgodnie z zatwierdzonym przez organy kontrolne sposobem.

Podsumowanie Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie w modelu franczyzy spo łecznej nie różni się niczym od zarządzania klasycznym przedsiębior stwem. Zarządzający przedsiębiorstwem muszą posiadać podstawową wiedzę finansową, która pozwoli im na: • analizę okresowych sprawozdań finansowych, • umiejętne wspieranie się w bieżącym zarządzaniu wskaźnikami finansowymi, • właściwe odczytywanie sygnałów alarmowych (zagrożeń) i odpo wiednią reakcję na nie, • bezpieczne prowadzenie bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

101

102

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Kwestie marketingowe

Co to jest marka i dlaczego jest elementem franczyzy? Dojrzała marka budzi emocje i buduje relacje, dzięki temu wspie ra sprzedaż. Klient, ufając marce, mniej się zastanawia w procesie podejmowanie decyzji o zakupie produktu czy usługi, a czasami nie zastanawia się wcale. Ufający marce klient będzie też jej najlepszym i bardziej wiarygodnym – niż my sami – rzecznikiem. Inwestycja w markę może też być inwestycją na złe czasy. W sytuacjach kryzy sowych często pomaga minimalizować straty, bo związany z marką, lojalny klient więcej wybacza. Marka to suma skojarzeń, emocji, obrazów, które pojawiają się w gło wie klienta, w kontakcie z logo, nazwą, produktem, usługą. Idealnie, jeśli to, jak jesteśmy postrzegani, zgadza się z tym, jak chcielibyśmy być postrzegani. Żeby mogło tak być, powinniśmy marką świadomie zarządzać, projektując jej różne elementy. Warto przy tym pamiętać, że na percepcję naszej marki mają wpływ marki „sąsiednie”, więc właściwie nie jesteśmy w sytuacji „czystej karty”, kiedy zaczynamy od zera i wszystko jest przed nami. To może być i dobra, i zła wia domość. Tworząc pierwszą w Polsce Sieć Franczyzy Społecznej Pubu Spół dzielczego, moglibyśmy uznać, że wszystko jest w naszych rękach. Powinniśmy jednak pamiętać, że ludzie coś już wiedzą i mają już ja kieś skojarzenia z franczyzą w ogóle, może i z ekonomią społeczną, do której się odwołujemy, i ogólnie z pubem, z Pubem Spółdziel czym, piwem kraftowym itd. Warto wiedzieć, w jakim kontekście komunikacyjnym działamy i zdawać sobie sprawę, jak on wpływa na postrzeganie naszej marki. Dzięki temu możemy różnie rozkładać akcenty w komunikacji z różnymi grupami.

Kwestie marketingowe

oś symetrii

koło wewnętrzne zawierające „kapsel”

oś symetrii odstęp linia wyznaczająca kąt nachylenia szyszek

g d a ń s k

szyszka chmielu, występuje w odstępie po napisie z obu stron

koło zewnętrzne - pole tekstowe (nazwa miasta), czcionka Bebas Neue Regular, w tej skali (stroke: 3 pt, tracking: 360)

Logo, znak i ochrona prawna Jednym z kluczowych elementów franczyzy klasycznej i franczyzy spo łecznej jest udzielenie franczyzobiorcom prawa do posługiwania się znakiem towarowym franczyzodawcy. Logo i nazwa Pubu Spółdzielczego oraz tagline: „Piwo, które warzy więcej” są już rozpoznawalne, niosą ze sobą określone skojarzenia, emocje, gwarancję jakości, dlatego tak waż ne było dla nas uregulowanie ich statusu prawnego. Planując pracę nad modelem działania pierwszej w Polsce franczyzy społecznej, od począt ku zakładaliśmy, że jednym z kluczowych działań będzie doprowadzenie do ochrony prawnej znaku towarowego.

Zastrzeżenie znaku towarowego Główne akty prawne obejmujące ochronę prawną znaków towarowych: • Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (tekst jednolity z 2017 r., poz. 776 z późn. zm.), • Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów w sprawie dokonywania i rozpatrywania zgłoszeń znaków towarowych z dnia 8 grudnia 2016 r. (Dz.U. z 2016 r., poz. 2053), • Rozporządzenie Rady Ministrów zmieniające rozporządzenie w spra wie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych,

103

104

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Dopełnienie formalności związanych z ochroną znaku daje franczyzodawcy wyłączne prawo do decydowania o udzieleniu prawa do jego wykorzystywania. Chroni też interesy jego i franczyzobiorców, zapobiegając posługiwaniu się znakiem lub/i tagline'em przez podmioty nieuprawnione.

Kwestie marketingowe

wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń geogra ficznych i topografii układów scalonych z dnia 8 września 2016 r. (Dz.U. z 2016 r., poz. 1623), • Ustawa o zmianie ustaw regulujących warunki dostępu do wykony wania niektórych zawodów z dnia 5 sierpnia 2015 r. (Dz.U. z 2015 r., poz. 1505). Znak towarowy to każde oznaczenie umożliwiające jednoznaczne i dokładne odróżnienie towarów lub usług przedsiębiorcy od towarów lub usług innego przedsiębiorcy. Znak towarowy może zostać objęty ochroną, kiedy spełnia łącznie następujące kryteria: • na jego podstawie możliwe jest odróżnienie towarów lub usług jednego przedsiębiorstwa od drugiego, • możliwe jest jego przedstawienie w Rejestrze Znaków Towarowych. Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej jest właściwym organem do spraw związanych z rejestracją znaków towarowych. Przepisy prawa przewidują możliwość zarejestrowania znaku towarowe go w trzech różnych systemach: • w systemie krajowym – ochrona znaku towarowego na obszarze da nego kraju, • w systemie wspólnotowym – ochrona znaku towarowego na obsza rze UE (zgłoszenie w Urzędzie Unii Europejskiej ds. Własności Inte lektualnej), • w systemie międzynarodowym (zwanym również systemem ma dryckim) – zgłoszenia znaku towarowego dokonuje się w Biurze Międzynarodowym Światowej Organizacji Własności Intelektualnej za pośrednictwem Urzędu Patentowego RP. W przypadku uzyskania ochrony znaku towarowego w tym systemie znak towarowy uzyskuje ochronę na terytorium państw, które są stronami Porozumienia ma dryckiego o międzynarodowej rejestracji znaków towarowych.

Prawne i faktyczne konsekwencje zastrzeżenia znaku towarowego franczyzodawcy Zastrzeżenie znaku towarowego daje możliwość wyłącznego korzysta nia z danego znaku. Ma to duże znaczenie dla przedsiębiorców pro wadzących działalność gospodarczą na zasadach franczyzy i jest istot ne zarówno z punktu widzenia franczyzobiorcy, jak i franczyzodawcy. Roszczenia osób trzecich o prawa do znaku mogą bowiem skutkować

105

106

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

koniecznością usunięcia znaku ze wszystkich produktów oferowanych w ramach zawartej umowy franczyzy. To w konsekwencji może dopro wadzić do znacznego ograniczenia możliwości korzystania z wypraco wanego przez franczyzodawcę modelu biznesowego. „Znak towarowy słowno-graficzny” Pubu Spółdzielczego, zarejestrowany przez Urząd Patentowy podlega obecnie ochronie prawnej. Dopełnienie formalności związanych z ochroną znaku daje franczyzodawcy wyłącz ne prawo do decydowania o udzieleniu prawa do jego wykorzystywania. Chroni też interesy jego i franczyzobiorców, zapobiegając posługiwaniu się znakiem i/lub tagline’em przez podmioty nieuprawnione. Narzędziem, które pozwala zachować spójność franczyzodawcy i fran czyzobiorców na poziomie wizualnym, jest system identyfikacji wizual nej opisany w dwóch dokumentach: Księdze Znaku i Księdze standar dów wyposażenia lokalu. Szczegółowe opisanie zasad posługiwania się logo i jego wariantami okazuje się szczególnie istotne, kiedy znakiem zaczyna się posługiwać jednocześnie wiele podmiotów (franczyzobior ców). To, co prawnie chronione na zewnątrz, również wewnątrz Sieci Franczyzy Społecznej musi podlegać ochronie, czyli standaryzacji i re gularnemu audytowi. Logotyp jest głównym elementem tożsamości wizualnej Pubu Spół dzielczego. Logo zbudowane jest z sygnetu (kapsla) oraz typografii wskazującej na miasto, w którym znajduje się pub. Nie wolno samo dzielnie modyfikować kolorystyki oraz kształtu logotypu. Logotyp sta nowi całość i nie powinien być poddawany jakimkolwiek zniekształ ceniom oraz zmianom. Księga Znaku określa m.in. budowę i proporcję elementów logo, pole podstawowe i pola ochronne, układ logo na siatce modułowej, wygląd i zasady stosowania logo w wariantach achromatycznych i w dopuszczalnych wariantach kolorystycznych. Księga określa też relacje między logo i innymi znakami graficznymi stosowanymi w komunikacji wizualnej, takimi jak napis z lin. Określa też zasady stosowania logo i innych grafik w oznaczeniu lokalu. Ważną częścią Księgi Znaku jest też określenie wyglądu logo „Pojąć Głębię” (jako istotnej marki „sąsiedniej”). Określony został też sposób łączenia logotypu pubu z innymi logotypami, np. logotypami podmio tów prowadzących konkretny pub franczyzowy. Może być to szczegól nie istotne w sytuacji, kiedy na otwarcie pubu decyduje się podmiot, którego marka jest już rozpoznawalna w lokalnym środowisku. Wtedy w różnych sytuacjach komunikacyjnych równoczesne eksponowanie logo podmiotu prowadzącego pub może okazać się wartością. Marka, inaczej znak towarowy, znak firmowy (ang. brand, trade mark) – znak określający producenta: nazwa lub symbol graficzny (znak to

Kwestie marketingowe

warowy) umieszczany na wyrobach w celu ochrony przed naśladow nictwem lub podrabianiem, podszywaniem się, przypisywaniem sobie autorstwa. Traktowana jest jako rodzaj świadectwa: producent nie wstydzi się swego wyrobu, „podpisując” go, gwarantuje jego jakość4.

Marka i jej DNA Z marką jest trochę jak z człowiekiem. Żeby była wyrazista, budziła emocje i miała potencjał budowania relacji (w tym lojalności), powin na mieć jasno określone wartości i tożsamość. Komunikowanie ich, opowiadanie historii marki buduje jej określony wizerunek, ale jedno cześnie jest pewną obietnicą składaną odbiorcom (w tym klientom). To wszystko nie powinno dziać się samo, nie powinno też dziać się przypadkowo. Strategię marki powinniśmy świadomie tworzyć, a u jej podstaw – tu znów podobieństwo do człowieka – powinno być jasno określone DNA. W języku marketingowym często określa się je skró tem USP, czyli Unique Selling Proposition, co w wolnym tłumaczeniu oznacza unikalną obietnicę, która powoduje, że ludzie chcą kupić to, co chcemy im sprzedać. USP dojrzałych marek często wykracza poza podstawowe cechy produktu czy usługi. Szuka się go zawsze, odno sząc się do trendów na rynku i potrzeb klientów.

Marka, produkt, klient Badania runku5 w siedmiu krajach: USA, Wielkiej Brytanii, Belgii, Hisz panii, Francji, Włoszech i Holandii mogą być istotną wskazówką doty czącą kwestii marki, produktu i klienta. Otwarte pozostaje pytanie, jak zmienią się trendy i zwyczaje klientów po pandemii. Przed nią był to rynek dynamicznie rosnący. Coraz więcej osób piło piwo rzemieślni cze: więcej niż 50% badanych w USA i Europie twierdziło, że pije teraz więcej piw rzemieślniczych niż dwa lata wcześniej, a 45% piło piwo rzemieślnicze poza domem przynajmniej raz w tygodniu. Sprzedaż piw rzemieślniczych w Polsce także rozwijała się niezwykle szybko. Tylko w ciągu ostatnich 12 miesięcy poprzedzających badanie ich sprzedaż zwiększyła się aż o 41%6. Kluczowa dla konsumentów była przy tym

4 Cyt. za: pl.wikipedia.org/wiki/Marka_(marketing). 5 Raport zamówiony przez firmę DSM, która dostarcza enzymy piwowarskie dla browarów rzemieślniczych i szeroko pojętego przemysłu piwowarskiego (2018). 6 Piwo zdecydowanie największą spożywczą kategorią FMCG w Polsce (publikacja badania: 27.06.2018), https://www.portalspozywczy.pl/alkohole-uzywki/wiadomosci/piwo-zdecydowa nie-najwieksza-spozywcza-kategoria-fmcg-w-polsce,160156_1.html.

107

108

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

lokalność – klienci cenili piwa lokalnie warzone. Co ciekawe, mniej ważne jest to, skąd pochodzi piwo, a bardziej – jak jest ono produko wane. Określenie „etyczne” lub „przyjazne dla środowiska” było zde cydowanie najczęściej używanym stwierdzeniem przy wprowadzaniu na rynek nowych piw rzemieślniczych w roku poprzedzającym bada nie, ponieważ – jak odpowiedziała połowa respondentów – produkt reklamowany jako „zrównoważony” jest dla nich bardziej atrakcyjny. Około 75% respondentów, wybierając piwo, wskazało smak ponad wszystko inne. Dwóch na trzech konsumentów twierdziło, że piwo rzemieślnicze jest bardziej „wyjątkowe” niż zwykłe piwo. Równie duży odsetek przychylnie patrzy na piwo rzemieślnicze ze względu na jego wizerunek – piwa premium. Ponadto takie słowa jak „smaczne” i „ja kość” ankietowani kojarzą z piwem rzemieślniczym tak samo jak sło wo „lokalne”. Kluczowa dla konsumentów jest „różnorodność”: 80% preferujących piwo kraftowe próbuje też nowych piw. Warto znać trendy na globalnym rynku i konfrontować je z tym, co wiemy i obserwujemy na rynku polskim i lokalnym, ale wnioski wyko rzystywać w komunikacji, myśląc kategoriami USP: Unique – podkreślaj w komunikacji to, co jest w marce wyjątkowe, Selling – wiedz, kim jest klient, i komunikuj to, co pozwoli łatwiej sprzedać produkt, usługę, Pro position – pamiętaj, że to, co komunikujesz, to propozycja, a właściwie obietnica składana klientowi, z której trzeba się wywiązać.

Trendy na rynku, a oferta Pubu Spółdzielczego Warto zapytać, jak dane z rynku są widoczne w pomyśle na biznes franczyzodawcy. Gdański Pub Spółdzielczy jest pierwszym multita pem w Polsce działającym w ramach spółdzielni socjalnej, zatrudnia jącej osoby z niepełnosprawnościami. Sercem lokalu jest dwadzieścia kranów oraz dwie pompy, które pozwalają serwować bardzo różne piwa, ale tylko rzemieślnicze. Można tu dostać wszystko, co najlepsze w rzemieślniczym piwie z Polski oraz z zagranicy. Według tego samego modelu działają puby franczyzowe, oferując piwo na dwudziestu kranach, co oznacza, że oferta może być faktycz nie różnorodna. Taka jest też oferta Browaru Spółdzielczego, który od początku istnienie uwarzył ponad sto rodzajów piw, a w sprzedaży ma ich blisko pięćdziesiąt. W ofercie dostępne są ciekawe piwa z dodat kami: z bursztynem, solą czy płatkami róż. Jakość piwa potwierdzają składy sędziowskie na prestiżowych konkursach piwnych, przyznając piwom z Browaru Spółdzielczego medale. Szczególne miejsce w ofer cie browaru z Pucka zajmują piwa wymrażane.

Kwestie marketingowe

Cele biznesowe z powodzeniem łączą się z celami społecznymi. Ofe rowanie dobrej jakości piwa pozwala tworzyć stabilne miejsca pracy dla osób z niepełnosprawnościami i chorujących psychicznie.

Tagline, czyli cała marka w jednym zdaniu Tagline pozwala zrozumieć i opowiedzieć markę, dlatego jest ważnym narzędziem w komunikacji i marketingu. Tagline, inaczej slogan, choć synonim ten miewa czasem negatywne konotacje i kojarzy się głów nie z polityką i reklamą, więc nie jest do końca tym, o co nam chodzi. Tagline zatem, czyli krótkie, wyraziste stylistycznie sformułowanie. Dobry tagline mówi wszystko. Jest marką w jednym zdaniu, a czasem w jednym słowie. Dobry tagline jest też: zrozumiały (prosty), łatwy do zapamiętania (wpada w ucho), budzi emocje (działa na zmysły), jest śmiały (szczery), prawdziwy (wiarygodny), subtelny (daje pole wy obraźni) i jest własnością (żeby nikt inny nie mógł powiedzieć: „a ja/ my też…”). Dobry tagline jest widoczny. „Przypięty” do nazwy i logo. Mówi się, że tworzy z nazwą tzw. melodię marki. Wypowiadając, słysząc nazwę, powinniśmy usłyszeć w głowie tagline. To udaje się niewielu, ale taki jest cel.

Tagline w komunikacji wewnętrznej Tagline może być też doskonałym narzędziem opowiadania o marce zespołowi nowo tworzonego Pubu Spółdzielczego. Nie każdy będzie specem od marketingu, ale każdy – prędzej czy później – może mieć okazję, żeby stać się „rzecznikiem” pubu w relacjach z osobami z ze wnątrz, klientem czy mediami. Ważne, żeby pracownicy znali specy fikę marki, wiedzieli, co ją wyróżnia i umieli o tym opowiedzieć. Z tej perspektywy tagline może być ciekawym narzędziem pracy dla asy stenta osoby z niepełnosprawnościami i chorującej psychiczne, któ ra pracuje we franczyzowym Pubie Spółdzielczym, ponieważ jednym z zadań asystenta będzie też zadbanie, by przygotować pracowników do zadań związanych z komunikacją i budowaniem marki. Sukces na tym polu wymaga przygotowania. Kontakty zewnętrzne, a szczególnie kontakty z mediami, nawet dla bardzo doświadczonych osób zwykle niosą ze sobą dawkę adrenaliny i stresu, do tego docho dzi presja czasu i oczekiwanie, by dobrze wypaść. Jak dobrze komu nikować się z otoczeniem? Odpowiedź na to pytanie brzmi: przygotuj siebie i innych (współpracowników) do tego zadania.

109

110

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Piwo z Pucka Przede wszystkim piwo, czyli produkt (i idea, a nie idea zamiast produktu) Piwo (czyli coś, co ludzie kupują, bo chcą), a nie „makatki” – patrz historia marki

Piwo tworzone rękami rzemieślników kraft społeczność nowa kultura picia

Ludzie, którym trudno byłoby się odnaleźć na otwartym rynku, mają pracę Praca daje im podmiotowość, życiową rolę, większą niezaleźność. Daje okazję, żeby pokazać, że granice są tam, gdzie je stawiamy i możemy je przesuwać – patrz „Pojąć Głębię”

Tagline pozwala zrozumieć i opowiedzieć markę, dlatego jest ważnym narzędziem w komunikacji i marketingu. Tagline, inaczej slogan, choć synonim ten miewa czasem negatywne konotacje i kojarzy się głównie z polityką i reklamą, więc nie jest do końca tym, o co nam chodzi. Tagline zatem, czyli krótkie, wyraziste stylistycznie sformułowanie. Dobry tagline mówi wszystko.

Kwestie marketingowe

Opowiadaj historię marki, opowiadaj o ludziach Żeby angażować odbiorców, budzić emocje, marki bardzo często opo wiadają nam historie. O pierwszym cukierku od dziadka. O produkcie, który rozwiązuje problem. O usłudze, która sprawia, że żyjemy długo i szczęśliwie. Marki, które mają w swoim DNA jakąś ideę, mają zdecy dowaną przewagę nad markami stricte komercyjnymi. Mogą opowia dać historie ważne, angażujące, poruszające, historie ludzi, których życie się zmienia. Ekonomia społeczna ma tutaj dużą przewagę nad klasycznie komercyjnymi podmiotami, bo może opowiadać historie o ludziach, i to historie prawdziwe. Jednym z kluczowych zadań asystenta osoby z niepełnosprawnościa mi jest włączanie wszystkich pracowników (w takim stopniu, w jakim jest to możliwe) do działań komunikacyjnych. Istotna jest przy tym przede wszystkim rozmowa i ustalenia z pracownikami, czy i jak ich historie mogą być wykorzystywane w komunikacji z otoczeniem. Klu czowe jest, żeby respektować decyzję pracownika, jeśli mówimy o nim publiczne, ale też przygotować go do wystąpień publicznych (w tym obecności w mediach społecznościowych i relacji z klasycznymi me diami). Istotne jest także znalezienie w zespole takiego rozwiązania, które z jednej strony pozwalałoby pokazywać osoby w nim pracujące i opowiadać o nich lub oddawać im głos, z drugiej – jednocześnie szanować granice postawione przez każdą z nich. Ważne wydaje się też określenie sposobu, w jaki mówimy o sobie nawzajem, o naszych relacjach, celach, pracy i misji. Wyzwaniem może być znalezienie w zespole wspólnego (spójnego) ję zyka do opowiadania o pubie i wypracowania umiejętności korzystania z USP marki i atrakcyjnego komunikowania tego, co jest jej wyróżni kiem, z uwzględnienie specyfiki lokalnego rynku i klienta. Niezależnie od tego, na ile w działania komunikacyjne zostaną włączone poszcze gólne osoby pracujące w pubie, konieczne wydaje się, by w każdym z pubów franczyzowych była osoba odpowiedzialna za komunikację, ściśle współpracująca w tym obszarze z franczyzodawcą. Jeśli opowiadamy historię, tworzymy tekst lub film, to pamiętajmy, że odbiorcy szybko się nudzą. Jeśli opowiadasz historię, zadbaj, by była dobrze skomponowana. Dobra historia ma bohatera (konkretną osobę lub grupę osób), z którym możemy się utożsamić. Ma też jasny i zrozu miały cel, do którego będzie on dążył w trakcie opowieści, i który osta tecznie osiągnie, mimo przeciwności. Nie opisuje gładkiego sukcesu, pokazuje też trudności, które udało się pokonać. Przeszkody powodu ją, że historia jest wiarygodna i po prostu ciekawa. Nie ma nic nudniej szego od opowieści, że coś zaplanowaliśmy, zrealizowaliśmy i wszyst ko się udało. To pułapka, w którą wpada wielu zbieraczy tzw. dobrych praktyk. Nie mają one zwykle wiele wspólnego z dobrymi historiami.

111

112

Rybnik

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Kwestie marketingowe

Dobra historia jest dobrze skonstruowana. Co to znaczy? Z tego, co się zdarzyło, musimy wybrać tylko istotne dla opowieści elementy i poka zać je z takiej perspektywy i w takiej kolejności, aby całość trzymała w napięciu i budziła emocje. Nikt nie spamięta litanii luźno powiąza nych szczegółów. Dobra historia prowadzi od jednego wydarzenia do następnego – krok po kroku, fakt po fakcie – aż do logicznego (lub zaskakującego) finału. Historia – jak nic innego – może budować relacje z marką, ale ni gdy nie powinna być wymówką tłumaczącą niską jakość produktu czy usługi. Powiedzenie: „To jest kiepskie, ale zrobiły to osoby z niepełno sprawnościami” to na dłuższą metę szkodliwa strategia. Może sprze damy raz, ale klient nie wróci, a niewykluczone że po fakcie nie będzie też zadowolony z zakupu. To szkodzi i nam, i naszym pracownikom, i całemu sektorowi ekonomii społecznej. Musimy pamiętać, że sprze dajemy produkty i usługi, a nie historie. Historie (emocje, które budzą) pomagają sprzedawać, ale szantaż emocjonalny czy litość już nie.

Piwo, przede wszystkim Sprzedajemy produkt (i ideę). Nigdy ideę zamiast produktu lub jako usprawiedliwienie jego niskiej jakości. Piwo (a nie makatki).

Piwo z Pucka Piwo z Pucka ma długą tradycję, sięgającą ponoć czasów renesansu. Anegdota mówi, że rada miejska kontrolowała jakość każdej partii na poju, która opuszczała Puck. Prócz degustacji, która pozwalała poznać smak piwa, trunek rozlewano też na ławach, na których siadywali raj cy. Gdy piwo wsiąkło w spodnie zacnych mieszczan, następowała naj ważniejsza próba. Na znak burmistrza wszyscy się podnosili. Jeżeli ława trzymała się spodni (przykleiła się do spodni zmoczonych piwem rozlanym na ławach), to piwo nadawało się dla szlachty i mieszczan. Jeżeli próba kończyła się wynikiem negatywnym, całą partię piwa sprzedawano pospólstwu.

113

116

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Pod wodą wszyscy jesteśmy równi, czyli o „Pojąć Głębię” Program „Pojąć Głębię” to pomysł, który powstał z pasji do nurkowania i po trzeby pokonywania granic, pozornie niemożliwych do przekroczenia przez osoby niepełnosprawne. Stworzony został przez psychologów, nurków oraz doświadczony zespół Spółdzielni Socjalnej DALBA, którzy wspólnie dążą do poprawienia jakości życia osób z niepełnosprawnościami, pokazując im takie aspekty funkcjonowania, do których nigdy dotąd nie mieli dostępu. To pro gram, który obala stereotypy. Dlaczego nurkowanie? Przede wszystkim woda jest środowiskiem, w którym każdy czuje się równy. Nurkowanie pomaga odkryć nieznane dotąd możliwo ści ruchowe ciała, uwierzyć we własne siły i przekroczyć granicę fizycznej niepełnosprawności. Szkoleniowcy udowodnili, że przy odpowiednim progra mie i zaangażowaniu można stworzyć innowacyjną metodę pracy z osobami z niepełnosprawnościami. Pierwsze na świecie nurkowania o charakterze rehabilitacyjno-terapeu tycznym z osobą z niepełnosprawnością intelektualną pokazały, że mają one pozytywny wpływ nie tylko na kondycję czy koordynację, lecz również sprawiają, że osoba staje się bardziej odważna, uśmiechnięta i otwarta. „Pojąć Głębię” to innowacyjny program nurkowania o charakterze terapeutycznym i rehabilitacyjnym. Jego celem jest wzmacnianie niezależności, poczucia wła snej wartości i pewności siebie. Agnieszka Dejna, Prezes Spółdzielni Socjalnej DALBA, o początkach programu „Pojąć Głębię”: Nie zapomnę pierwszego razu. Chłopcy dostali ode mnie komunikat: „Dzisiaj o 17.00 jedziemy na basen. Proszę przynieść ręcznik, klapki i kąpielówki”. O 15.00 mieliśmy trzy telefony, że są przeziębieni. Postawiłam sprawę jasno: „Panowie, spółdzielnia jest instytucją, która ma rehabilitować was społecznie i zawodowo. Albo grzecznie przychodzicie dzisiaj na basen, albo daję wam jutro wypowiedzenie”. Przyszli wszyscy, przerażeni. Zaczęliśmy od zanurzenia głowy. Pracowaliśmy jeden na jeden: sześciu chłopaków, trzech instruktorów, dwóch nurków wspomagających, czyli ja i Janusz [Golisowicz, współtwórca Browaru Spółdzielczego], który jest fizjoterapeutą po AWF. Nagrywaliśmy zajęcia, żeby pokazać niedowiarkom, którzy miauczeli: „Moje dziecko nigdy nie wejdzie do wody!”. Weszli wszyscy.

Kwestie marketingowe

Z trzecich zajęć wrócili już jako zespół. Wystarczyły trzy godziny, żeby coś się w nich i między nimi zmieniło. Nurkując, uczą się tego, czego bardzo trudno im się nauczyć w tradycyjny sposób – pracy partnerskiej, odpowiedzialności za zespół. To się przekłada także na pracę w browarze. Po roku zajęć na basenie i w jeziorze zabraliśmy ich na nurkowanie na Maltę. Rok później – do Włoch, potem do Turcji i Egiptu. Po ich doświadczeniach federacje nurkowe zaczęły się otwierać na temat nurkowania jako narzędzia rehabilitacji. Mają już swój program szkoleniowy, podręcznik. Powstają kolejne grupy: w Warszawie, Łodzi, Gdańsku, Suwałkach, Szczecinie, Poznaniu7. Jak to działa? Woda dostarcza wielu bodźców ludzkim zmysłom, m.in. smak, dotyk, zapach, ruch, plusk, wyporność. Zajęcia w wodzie niosą ze sobą ogrom ne korzyści obejmujące wszystkie sfery życia człowieka, wpływając na rozwój fizyczny, społeczny, poznawczy i językowy. Woda stwarza doskonałe warunki do różnego rodzaju aktywności fizycznej, terapii i rehabilitacji osób z nie pełnosprawnościami, które podczas zajęć w wodzie uczą się kontrolowania oddechu, pozycji własnego ciała, utrzymywania równowagi i przystosowania psychicznego. „Pojąć Głębię” wychodzi daleko poza zwykłe zajęcia w wodzie i wykorzystuje innowacyjny program nurkowy, dzięki któremu efekty reha bilitacyjne i terapeutyczne u uczestników z niepełnosprawnościami znacz nie wzrastają. Misją „Pojąć Głębię” jest zaszczepienie w osobach z niepełno sprawnościami przekonania, że niemożliwe jest możliwe. Agnieszka Dejna, Prezes Spółdzielni Socjalnej DALBA: Okazało się, że rehabilitacja od razu zaczęła działać. Nurkowanie to nie tylko nauka pływania, ale przede wszystkim rozmaitych umiejętności społecznych, jak np. działania w grupie. Chłopcy stali się bardziej otwarci, komunikatywni, a nawet dokładni w codziennej pracy. Pozytywnych zmian było tak wiele, że postanowiliśmy przejść do kolejnego etapu i nauczyć chłopaków nurkowania w jeziorze. Trzem z sześciu chłopaków udało się zejść na głębokość 10 m, wymienili się tam maskami i automatami do oddychania, jak mają to w zwyczaju profesjonalni nurkowie. Umiejętność nurkowania sprawia, że są z siebie dumni. Niewiele osób, nawet całkiem zdrowych, potrafi dobrze pływać. Im się udało. Poza tym nurkowanie ma też znakomite działanie terapeutyczne: wycisza, uczy kontroli nad własnymi zachowaniami8.

7 Fragment tekstu: „Rozwalę system pomocy niepełnosprawnym!”. Agnieszka Dejna zaczęła od założenia browaru, Wysokie Obcasy, 17.04.2021, https://www.wysokieobcasy.pl/wysokie-ob casy/7,158669,26972087,browar-spoldzielczy-osoby-z-niepelnosprawnoscia.html. 8 Fragment tekstu: Uczą niepełnosprawnych, że pod wodą wszyscy są równi, 29.09.2016, trojmiasto.wybor cza.pl/trojmiasto/7,35612,20755568,ucza-niepelnosprawnych-ze-pod-woda-wszyscy-sa-rowni-teraz.html

117

118

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

„Pojąć Głębię” to wielowymiarowy projekt, w którym chcemy pojąć zarówno głębię wody, jak i głębię ludzkiego umysły. I granice, które nam wydają się nieskończone [...]. Okazało się, że rehabilitacja od razu zaczęła działać. Nurkowanie to nie tylko nauka pływania, ale przede wszystkim rozmaitych umiejętności społecznych, jak na przykład działania w grupie.

120

Usługa jako proces, czyli zaprojektuj doświadczenie klienta Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

W pubie sprzedajemy klientowi nie tylko piwo, ale też pewne określo ne doświadczenie (User Experience)9. Nie może być ono przypadkowe, a wręcz przeciwnie: powinno być dobrze i szczegółowo zaprojektowane (Service Design)10. Szczególnie ważne wydaje się to w kontekście franczy zy. Dzięki spojrzeniu na usługę jako na pewien proces, w ramach którego „dzieje się” usługa, mamy większą kontrolę nad tym, co spotyka klienta, a więc i nad tym, czy będzie zadowolony i wróci, czy też nie. Pozwala też przenieść usługę z pubu franczyzodawcy do pubu franczyzobiorcy i świadczyć ją w podobnym kształcie i standardzie w wielu miejscach. Może to też ułatwić proces przygotowania do pracy w pubie. Często zatrudniane będą osoby, które nie mają doświadczenia takiej pracy. Do bre zaprojektowanie poszczególnych elementów usługi i przekazania pracownikom standardów, w jakich ma ona przebiegać, może minimali zować liczbę błędów i dawać osobom zatrudnionym większe poczucie bezpieczeństwa podczas wykonywanych czynności. Oczywiście nie można zapominać, że usługa zawsze dzieje się „między ludźmi” – pracownikiem i klientem – i w tym sensie nigdy nie będzie dokładnie taka sama. To nie powinno nas zwalniać z pilnowania standar du, szkolenia pracowników, dbania o jakość. Jednocześnie dobrze mieć zgodę na to, że nie wszystko da się skodyfikować. Wartością będzie re zygnacja ze szczegółowego regulowania tych elementów usługi, których istotą jest pewna swoboda i reagowanie na to, co wnosi klient. Jednym z takich elementów – myśląc o pubie – może być rozmowa osoby pra cującej za barem z klientem. Można, a nawet warto, tworzyć pewne schematy, pozwalające osobom bez doświadczenia uczyć się określonej sekwencji pytań, które pomogą dowiedzieć się, jakie preferencje ma klient i w konsekwencji zapropono wać piwo, które na nie odpowie. Scenariusze rozmów mogą też wspierać sprzedaż, czyli prowadzić do zwiększenia wartości pojedynczych para gonów lub dawać okazję do opowiadania o różnych elementach marki, co nie tyle przekłada się na sprzedaż, co na budowanie relacji z klientem.

9 Doświadczenie klienta (User Experience) – suma doświadczeń w kluczowych punktach styku z usługą. 10 Service Design – koncepcja, według której usługę (tak jak produkt) powinniśmy zaprojek tować. Czerpie wiele z klasycznego designu i dba o to, żeby usługa przede wszystkim odpo wiadała na potrzebę klienta, uwzględniała jego zwyczaje, a dzięki temu była dla niego wygodna i bezpieczna. Bezpieczeństwo w kontekście usług jest szczególnie ważne, bo usługi właściwie nie możemy w żaden sposób na własnej skórze sprawdzić przed zakupem. Przychodzimy i się dzieje, tym bardziej trzeba zadbać, żeby nie działa się sama, bez planu i przypadkowo.

Kwestie marketingowe

121

Rzeszów

122

Rozmowa 1 Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Barman: Cześć! Co dla Ciebie? (bezpośrednia forma jest najczęściej używana, ale niekiedy sytuacja wymaga dodania „Pan/Pani”). Klient: A nie wiem... Tyle tutaj tego macie! Co polecasz? Barman: Osobiście to wszystko (hehe, żarcik)! Ale powiedz mi, proszę, jakie piwo lubisz. Jasne czy ciemne? Słodkie, gorzkie, kwaśne?

Schematy rozmowy barmana z klientem

Rozmowa 3 Barman: Cześć! Co dla Ciebie? Klient: A nie wiem... Tyle tutaj tego macie! Co polecasz? Barman: Osobiście to wszystko (hehe, żarcik)! Ale powiedz mi, proszę, jakie piwo lubisz. Jasne czy ciemne? Słodkie, gorzkie, kwaśne?

Klient: Wolałbym coś jasnego, ale mocno chmielowego.

Klient: W zasadzie to nie lubię piwa...

Barman: Ok, to skosztuj próbek z kranów nr X, Y, Z.

Barman: No dobra, mamy też w ofercie cydry, wina itp., ale daj mi proszę szansę przekonania Cię do piwa! ;)

Klient: O super, można spróbować piwa przed zakupem! Poproszę piwo X.

Rozmowa 2 Barman: Cześć! Co dla Ciebie? Klient: A nie wiem... Tyle tutaj tego macie! Co polecasz?

Klient: Ok, spróbujmy. Wolałbym coś słodkiego, co nie jest podobne w smaku do piwa. Barman: Świetnie się składa, bo mamy akurat kilka piw z dodatkiem owoców! Spróbuj tutaj próbek z kranów X, Y, Z. Klient: O kurde, rzeczywiście mało piwne! Poproszę to z mango.

Barman: Osobiście to wszystko (hehe, żarcik)! Ale powiedz mi, proszę, jakie piwo lubisz. Jasne czy ciemne? Słodkie, gorzkie, kwaśne? Klient: W zasadzie to lubię wszystko! Może jest coś, co szczególnie polecasz? Barman: Właśnie podpięliśmy piwo X, świeżutkie piwo typu IPA z kraju Y. Jest trochę droższe od pozostałych, ale naprawdę warte swojej ceny. Tutaj masz próbkę, sam się przekonaj! Kelner: Wow, rzeczywiście pyszne, poproszę małe!

Kwestie marketingowe

Gdzie zaczyna i gdzie kończy się usługa? Być może to nieoczywiste podejście, ale coraz mocniej obecne w pro jektowaniu usług: usługa pubu może (powinna?) zacząć się dużo wcześniej, zanim klient wejdzie do lokalu. Znaczenie może mieć wszystko to, co towarzyszy usłudze, zanim klient zdecyduje się na wizytę w pubie, ale także to, co dzieje się po niej. Ważne jest oczywiście pierwsze wrażenie klienta w lokalu, sam pro ces zakupu, ale też to, jak klient dowiaduje się o usłudze, od kogo, co widzi, co słyszy, jak nas postrzega – wszystko to może mieć wpływ na jego opinię, zanim jeszcze przyjdzie do lokalu. Stosunkowo łatwo jest wystandaryzować (a później audytować) spo sób, w jaki franczyzobiorcy korzystają ze znaku (choć i to może być wy zwaniem), nie jest też bardzo trudne zadbanie o standard wyposażenia lokalu, jeśli się go szczegółowo opisze i precyzyjnie nazwie obowiąz ki franczyzobiorcy wobec franczyzodawcy w tym zakresie. Natomiast dużym wyzwaniem jest określenie zasad i stworzenie narzędzi, które dawałyby szansę na uspójnienie komunikacji wszystkich pubów fran czyzowych tam, gdzie jest ona istotna, bez nadmiernej kontroli każ dego z elementów. Sposób komunikacji z otoczeniem wynika wprost ze sposobu, w jaki zespoły poszczególnych pubów myślą o tym, co robią i co jest ważne dla ich klientów. Pewna odrębność może być wielką zaletą – może spowodować, że działania uwzględniające specyfikę lokalnego rynku będą skuteczniejsze. Przeregulowanie bieżącej komunikacji z otocze niem prowadzonej przez poszczególne puby franczyzowe może oka zać się fatalne w skutkach. Wszyscy znamy te sytuacje z kontaktów z biznesami prowadzonymi we franczyzie, w których byliśmy zaskaki wani dziwnymi, a czasem wręcz kuriozalnymi zachowaniami pracow ników wynikającymi z niedostosowania standardu do naszej kultury czy zwyczajów. Co zatem zrobić, żeby zachować spójność, nie tracąc specyfiki i ducha? Pierwsza odpowiedź brzmi: rozmawiać. Rozmawiać wewnątrz Sieci, budować relacje między franczyzobiorcami i franczyzodawcą, wymie niać się doświadczeniami i perspektywami. Szukać wspólnego mia nownika. Rozmawiać w zespole. Włączać pracowników, informować ich o tym, co się dzieje, pytać o zdanie. Szukać wspólnego języka. Druga odpowiedź brzmi: stworzyć narzędzia, które będą wspierać spójną komunikację. Żeby to ułatwić, franczyzobiorcy mają do dys pozycji pakiet szablonów z zaprojektowanymi grafikami do własnej edycji. Za projekt grafik odpowiedzialna jest ta sama osoba, która

123

124

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

projektuje wszystkie elementy identyfikacji wizualnej Pubu (i Browaru) Spółdzielczego. Dzięki temu zachowana jest jedna linia kreacji, wszyst ko wychodzi spod jednej ręki. W graffiti na ścianie pubu, na etykietach butelek i kranów, na plakatach i podstawkach, ale także w mediach społecznościowych pojawiają się te same motywy. Dzięki temu od biorca komunikacji zna i bez kłopotu kojarzy poszczególne komunikaty z marką „Pub Spółdzielczy” i nie jest negatywnie zaskakiwany. Oprócz projektów i szablonów materiałów promocyjnych franczyzodawca udo stępnia franczyzobiorcy bazę zdjęć i plików graficznych do wykorzysta nia we własnej komunikacji.

Jak oferować, czyli projektowanie doświadczenia klienta Jak projektować usługę? Najlepiej od końca: zastanawiamy się, co chcie libyśmy, żeby idealny klient po skorzystaniu z naszej usługi powiedział/ pomyślał/poczuł, a potem staramy się niczego nie zepsuć. Tak powstaje ścieżka klienta, czyli określona sekwencja następują cych po sobie zdarzeń i kluczowych interakcji (punktów styku) klienta z usługą. W procesie projektowania planujemy, co na danym etapie powinno się wydarzyć. Projektujemy kluczowe kwestie, ale dbamy też o drobiazgi. Diabeł tkwi bowiem w szczegółach, a paradoksalnie klient pubu może wyjść z niego niezadowolony, nie dlatego, że dostał nie dobre piwo. Skupiamy się na tym, na co mamy wpływ, wzmacniamy przewagi i minimalizujemy ryzyka. Punkty styku klienta z usługą to tzw. momenty prawdy. Mają one swoje odzwierciedlenie w projekcie wyglądu i wyposażenia lokalu, uwzględ niają je także różne inne elementy mające wpływy na doświadczenie klienta: osoby, które klient spotyka, informacje, które słyszy, miejsca, w których się znajduje, materiały (artefakty), które widzi lub dostaje, czynności, które może lub musi wykonać w trakcie korzystania z usłu gi. Wszystkie te elementy powinny być zaprojektowane tak, aby w su mie oferowały klientowi określone doświadczenie. Franczyzobiorcy „mają z głowy” dużą część tej pracy. Doświadczenia z funkcjonowania gdańskiego Pubu Spółdzielczego pozwoliły prze testować koncept, zebrać doświadczenia i przekazać je dalej. Dzięki temu określone zostały te elementy usługi, które są wystandaryzo wane i nie podlegają modyfikacji. Powinny być one znane franczy zobiorcom, określone w dokumentach i omówione podczas szkoleń. Sprecyzowana powinna być też procedura ich zatwierdzania przez franczyzodawcę, np. podczas remontu i/lub dostosowywania lokalu na potrzeby pubu franczyzowego oraz późniejszego audytu.

Kwestie marketingowe

System franczyzowy to m.in. zaprojektowana i przesterowana usługa, którą ludzie kupują. Warto pamiętać, że zasady opisane w systemie franczyzowym są wynikiem szeregu doświadczeń, sukcesów i porażek franczyzodawcy i wniosków, które zostały z nich wyciągnięte. Ich opi sanie i zaoferowanie jako gotowego, spójnego systemu służy zmniej szaniu ryzyka prowadzenie biznesu w lokalach franczyzowych, a nie – jak się może czasem wydawać – zabijaniu kreatywności. Oczywiście warto pamiętać, że każdy z franczyzobiorców pozostanie albo stanie się ekspertem od swojego lokalnego rynku i największym znawcą swo ich klientów, co może być podstawą do rozmów z franczyzodawcą na temat dostosowań w ofercie i/lub lokalu tych elementów, które nie są objęte standaryzacją.

Lokal, kluczowy element doświadczenia klienta Pubu Spółdzielczego W przypadku usług miejsce bywa szczególnie istotne. Specyfika miej sca oferuje klientowi konkretne doświadczenie, w jakimś sensie „opa kowuje” nam produkt. Dlatego tak ważne jest zadbanie o jego powta rzalność w kontekście franczyzy. Wszystkie puby powinny oferować klientowi podobne doświadczenie. Każdy z lokali franczyzowych po siada wspólne z innymi elementy wystroju i wyposażenia. Standard poszczególnych elementów lokalu został określony przez franczy zodawcę i opisany w Księdze standardów wyposażenia lokalu. Każdy z elementów wymaga akceptacji franczyzodawcy na etapie dostoso wywania lokalu do potrzeb lokalu franczyzowego i może być później audytowany.

Wnętrze lokalu Standard wyglądu lokalu franczyzowego może być bardziej lub mniej restrykcyjny. W przypadku franczyzy społecznej Pubu Spółdzielcze go część elementów jest opisana szczegółowo i nie podlega modyfi kacjom, inne mają zdefiniowane elementy obowiązkowe, część roz wiązań jest zbiorem wariantów, głównie z uwagi na różną specyfikę poszczególnych lokali, czyli m.in. ich metraż, układ i wielkość po szczególnych pomieszczeń, wysokość, rodzaj ścian, elementy zastane itd. Standard wyposażenia lokalu przewiduje też elementy wystroju, które akcentują lokalny charakter każdego z pubów. Elementem wyposażenia lokalu, który jest szczegółowo opisany i nie podlega modyfikacjom, jest centralny punkt lokalu, czyli bar, ściana z kranami i tablicą świetlną.

125

126

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

W każdym z pubów franczyzowych muszą pojawić się też elementy obo wiązkowe wystroju lokalu. Jednym z nich jest graffiti pokazujące proces warzenia piwa (z charakterystycznymi elementami lin i węzłów, które pojawiają się zresztą we wszystkich elementach identyfikacji wizualnej Pubu Spółdzielczego). Graffiti dostosowywane jest do specyfiki każdego lokalu i musi być zaprojektowane i wykonane przez wykonawcę wskaza nego przez franczyzodawcę. Określone zostały też dominujący w lokalu kolor ścian i elementów wy posażenia, możliwe do zastosowania w lokalu warianty koloru podsta wowego oraz kolory niedopuszczalne. Elastyczność ta wynika z różnic pomiędzy lokalami. To, co w jednym będzie wyglądało dobrze, w innym może okazać się złym rozwiązaniem. Zastosowanie kolorów w konkret nymi lokalu należy uzgodnić z projektantem i uzyskać akceptację fran czyzodawcy. Standard w przypadku lokali franczyzowych Pubu Spółdzielczego nie oznacza, że są one identyczne, np. na ścianach w lokalu pojawiają się fototapety ze zdjęciami ze starych browarów działających w regionie franczyzobiorcy.

Meble i dodatki Określone zostały także podstawowe wytyczne odnośnie wyglądu me bli i wyposażenia. Wystandaryzowany jest ich typ, kolor oraz materiały, z których powinny być wyprodukowane. Szkło, w którym piwo jest serwowane w lokalu, czy wzór podkładek pod szklanki podlegają standaryzacji i określone są przez franczyzodawcę, podobnie jak ubranie służbowe pracowników pubu (i warianty stroju) oraz dodatkowe wyposażenie lokalu, takie jak skrzynki czy leżaki. Jedną z przewag franczyzy nad indywidualną działalnością gospodarczą jest możliwość dokonywania wspólnych zakupów, co daje większe pole do negocjowania cen oraz warunków współpracy z podwykonawcami czy dostawcami produktów i usług. Wspólne zakupy mogą być dofinan sowane ze środków funduszu franczyzowego. Opisane powyżej niektóre elementy standardu wyposażenia lokalu po kazują sposób myślenia i podejście franczyzodawcy. O pełnym zakre sie standardów i sposobie ich wdrażania oraz audytowania informowa ny jest kandydat na franczyzobiorcę w procesie aplikowania do Sieci Franczyzy Społecznej. Każdy z franczyzobiorców ma też bieżący dostęp do określonych w ramach franczyzy standardów korzystania ze znaku i standardów wyposażenia lokalu oraz ich modyfikacji.

Łódź

Punkty styku klienta z usługą to tzw. momenty prawdy. Mają one swoje odzwierciedlenie w projekcie wyglądu i wyposażenia lokalu, uwzględniają je także różne inne elementy mające wpływ na doświadczenie klienta.

128

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Rekrutacja franczyzobiorców społecznych

Po roku od zakończenia procesu rekrutacji członków Sieci Franczyzy Społecznej Pubów Spółdzielczych, w efekcie którego czterech fran czyzobiorców dziś prowadzi nowo utworzone Puby Spółdzielcze, oce niamy, że był to proces skuteczny. Rekrutacja franczyzobiorców społecznych jest procesem ciągłym. Ozna cza to, że w każdym momencie można zgłosić chęć przystąpienia do Sieci Franczyzy Społecznej i deklarację założenia franczyzowego Pubu Spółdzielczego, pod warunkiem spełnienia niżej opisanych kryteriów i gotowości do udziału w poszczególnych etapach rekrutacji.

Etap 1: deklaracja Kandydatem na franczyzobiorcę społecznego może zostać podmiot ekonomii społecznej, który zadeklaruje – w formie pisemnej – chęć utworzenia i prowadzenia działalności gospodarczej w formule fran czyzowego Pubu Spółdzielczego, zatrudniającego osoby z niepełno sprawnościami. Może nim być: • • • •

przedsiębiorstwo społeczne, w tym spółdzielnia socjalna, organizacja pozarządowa prowadząca działalność gospodarczą, spółdzielnie pracy inwalidów i niewidomych, spółka non-profit, podmiot reintegracyjny, realizujący usługi reintegracji społecznej i zawodowej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym: cen trum integracji społecznej (CIS), klub integracji społecznej (KIS), zakład aktywności zawodowej (ZAZ) i warsztat terapii zajęciowej (WTZ), • grupa nieformalna, która złoży pisemną deklarację o chęci utwo rzenia PES (jednej z form wymienionych powyżej) oraz założenia i prowadzenia działalności gospodarczej w formule franczyzowego Pubu Spółdzielczego zatrudniającego osoby z niepełnosprawno ściami.

129

Etap 2: formularz zgłoszeniowy Kolejnym etapem jest przesłanie formularza zgłoszeniowego, w któ rym kandydat na franczyzobiorcę społecznego przedstawia m.in.: • doświadczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej, w tym lokali gastronomicznych, • doświadczenie w pracy z osobami z niepełnosprawnościami, • informację o lokalu (o ile podmiot posiada lokal pod działalność Pubu Spółdzielczego), • miejsce planowanej działalności, • motywację do podjęcia działalności w formule Pubu Spółdzielcze go, • opis współpracy z otoczeniem, np. ROPS, OWES, podmiotami zaj mującymi się reintegracją zawodową i społeczną, organizacjami po zarządowymi, podmiotami działającymi w branży franczyzodawcy, • posiadane zasoby finansowe, kadrowe, organizacyjne. Franczyzodawca – na podstawie analizy przesłanych zgłoszeń i prze prowadzonych rozmów z każdym kandydatem na franczyzobiorcę – podejmuje decyzję o selekcji kandydatów do kolejnego etapu rekru tacji.

Etap 3: spotkanie z franczyzodawcą społecznym Następnym krokiem w ramach prowadzonej rekrutacji jest spotka nie z franczyzodawcą społecznym w siedzibie franczyzodawcy lub w innym lokalu franczyzowym (u funkcjonującego już franczyzobiorcy społecznego). Celem tego etapu jest przybliżenie działalności Pubów Spółdzielczych, w tym zapoznanie ze sposobem pracy, metodami pra cy z osobami z niepełnosprawnościami, możliwymi formami wspar cia w tworzeniu lokalu franczyzowego, korzyściami i zobowiązaniami związanymi z prowadzeniem Pubu Spółdzielczego. Dzięki temu przed stawiciele kandydata na franczyzobiorcę społecznego mają szansę zobaczyć na własne oczy, na czym polega misja społeczna franczy zodawcy, w jaki sposób pracują osoby z niepełnosprawnościami oraz poznać założycieli i ich wizję rozwoju przedsiębiorstwa społecznego. To ważny etap z punktu widzenia kandydata na franczyzobiorcę. Może on zadać pytania związane ze zobowiązaniem, jakie wiąże się z przy stąpieniem do Sieci Franczyzy Społecznej Pubu Spółdzielczego, jest to też okazja do zweryfikowania, czy jest to właściwy dla niego spo sób działania, czy wyznaje podobne wartości. Dzięki temu kandydat będzie mógł podjąć decyzję o dalszym uczestnictwie lub rezygnacji z udziału w rekrutacji. To etap weryfikacji oczekiwań i potrzeb. Po

130

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Rekrutacja franczyzobiorców społecznych

zwala na lepsze zrozumienie idei tworzenia pierwszej w Polsce Sieci Franczyzy Społecznej opartej na modelu Pubu Spółdzielczego.

Etap 4: wizja lokalna u kandydata na franczyzobiorcę społecznego O ile wizyta studyjna jest ważna z punktu widzenia kandydata na fran czyzobiorcę społecznego, ponieważ pozwala poznać i zrozumieć ideę innowacyjnej franczyzy społecznej w oparciu o model biznesowy i mo del reintegracji społeczno-zawodowej osób z niepełnosprawnościami w Pubie Spółdzielczym, o tyle wizja lokalna to możliwość poznania kandydata na franczyzobiorcę w jego środowisku lokalnym. Ten etap poprzedzony jest wcześniejszym zaplanowaniem wizyty u kandydata ze względu na program wizyty. Standardem jest bowiem: • wizyta franczyzodawcy w siedzibie podmiotu biorącego udział w re krutacji (o ile ją posiada), • rozmowa z władzami organizacji lub członkami grupy nieformalnej, • prezentacja dotychczasowej działalności podmiotu, grupy niefor malnej, • spotkania z przedstawicielami lokalnego samorządu, ROPS i OWES, • wizytacja potencjalnego miejsca prowadzenia Pubu Spółdzielczego (wstępnej propozycji kandydata na franczyzobiorcę społecznego). Wizja lokalna pozwala na zapoznanie się z możliwościami potencjalnego wsparcia w utworzeniu franczyzowego Pubu Spółdzielczego w danym miejscu oraz dowiedzenia się, jaki jest klimat do ewentualnej współ pracy z lokalnym samorządem i instytucjami wspierającymi tworzenie miejsc pracy w PES. To także szansa na weryfikację możliwości lokalo wych kandydata na franczyzobiorcę społecznego. Nasze doświadczenie pokazuje, że kluczowy dla powodzenia przedsięwzięcia jest lokal z okre ślonym potencjałem oraz jakość współpracy z lokalnymi partnerami. Podczas wizji lokalnej franczyzodawca weryfikuje: • czy proponowany lokal (jeśli kandydat ma już propozycję lokalu) ma potencjał do prowadzenia działalności gospodarczej w formule Pubu Spółdzielczego (np. jest w atrakcyjnej lokalizacji itp.), • czy lokal może być dostosowany do potrzeb osób z niepełnospraw nościami, • jakie są koszty eksploatacji lokalu i jego najmu (być może jest to np. lokal miejski), • jakie są możliwości starania się i otrzymania dotacji na stworze nie miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami, np. ze środków OWES.

131

132

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Wizja lokalna, poza głównymi celami, związanymi z rekrutacją poten cjalnego franczyzobiorcy społecznego, to także możliwość udziele nia przez franczyzodawcę wsparcia kandydatowi na franczyzobiorcę w jego w środowisku lokalnym, np. u przedstawicieli lokalnych władz, co może przyczynić się do zwiększenia wiarygodności kandydata na franczyzobiorcę społecznego i w konsekwencji zbudować przychyl ność władz czy instytucji lokalnych dla inicjatywy.

Etap 5: decyzja franczyzodawcy dotycząca dalszych kroków Na podstawie zebranych informacji z poszczególnych etapów rekru tacji franczyzodawca społeczny podejmuje decyzję o przyjęciu kan dydata do dalszego wsparcia i daje zgodę (lub nie) na tworzenie Pubu Spółdzielczego przez kandydata. Od tego momentu przygotowuje się on do uruchomienia działalności pod marką „Pub Spółdzielczy” w ra mach sieci pubów franczyzowych, co wiąże się z otrzymaniem wspar cia merytorycznego i logistycznego od franczyzodawcy i członków Sie ci Franczyzy Społecznej w tworzeniu własnego franczyzowego Pubu Spółdzielczego. Najważniejsze kryteria determinujące decyzję franczyzodawcy: • motywacja kandydata do utworzenia Pubu Spółdzielczego i przy stąpienia do Sieci Franczyzy Społecznej, • gotowość kandydata do wdrażania zasad franczyzy społecznej w swoim podmiocie, • doświadczenie kandydata w prowadzeniu lokalu gastronomiczne go, znajomość branży piwnej, • doświadczenie w pracy z osobami z niepełnosprawnościami, • otwartość na wdrożenie zasad i wartości obowiązujących w Sieci Franczyzy Społecznej, • posiadane zasoby: lokalowe, kadrowe, organizacyjne, finansowe, • możliwość wsparcia kandydata przez OWES lub inny podmiot/in stytucję udzielającą dotacji na tworzenie miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami, • wiarygodność kandydata (np. publikacja sprawozdań, poparcie lo kalnych organizacji pozarządowych, instytucji publicznych), • lokalizacja planowanego przedsięwzięcia (tego typu działalność gospodarcza ma rację bytu w określonych lokalizacjach), • aktywność, zaangażowanie kandydata w proces rekrutacji. Więcej informacji o możliwości przystąpienia do Sieci Franczyzy Spo łecznej można uzyskać poprzez kontakt z franczyzodawcą: kontakt@ franczyzaspoleczna.com, www.franczyzaspoleczna.com.

Rekrutacja franczyzobiorców społecznych

133

134

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Doświadczenia z budowania pierwszego w Polsce systemu franczyzy społecznej a rekomendacje dla polityk publicznych Projekt „Model usług asystenta osoby niepełnosprawnej i chorującej psychicznie w lokalu gastronomicznym” realizowany był z Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój (POWER). System franczyzy społecznej Pubu Spółdzielczego od kwietnia 2019 do września 2021 budowały dwa podmioty: Spółdzielnia Socjalna DALBA oraz Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego. W ciągu 36 miesięcy realizacji projektu, w trakcie których przez 12 mie sięcy trwała pandemia, a branża gastronomiczna nie mogła prowadzić swojej działalności, udało się uruchomić cztery Puby Spółdzielcze. To wielki sukces i ogromna determinacja całego naszego zespołu z fran czyzobiorcami na czele. Jak dalej korzystać z potencjału i wartości franczyzy społecznej w rozwoju ekonomii społecznej – tak, by osiągnąć efekt skali? Zdecy dowaliśmy się sformułować kilka rekomendacji w tym zakresie, które chcemy zaadresować do osób i instytucji mających wpływ na kształ towanie polityk publicznych. Naszymi postulatami w tym zakresie dzieliliśmy się także z przedstawicielami pozostałych dwóch projek tów na franczyzę społeczną, a przestrzenią do dyskusji były posie dzenia Komitetu Sterującego pod auspicjami Departamentu Ekonomii Społecznej i Solidarnej Ministerstwa Rodziny i Polityki Społecznej.

135

Adresaci rekomendacji Dla instytucji ogłaszających konkursy i rozliczających projekty dotyczące tworzenia systemów franczyzy społecznej

Treść rekomendacji i uzasadnienie Stworzenie możliwości dokapitalizowania funduszu franczyzowego ze środków publicznych (w tym z Europejskiego Funduszu Społecznego), w oparciu o który uczestnicy systemu franczyzowego będą mogli zapewnić trwałość systemu i jego wzmacnianie. Franczyzobiorcy widzą w krótkim czasie korzyści z istnienia funduszu i są silniej zmotywowani, by uzupełniać wyczerpujące się środki z własnych wpłat – opłat franczyzowych.

Wprowadzanie wymogu dywersyfikacji źródeł zasilania funduszu co najmniej o opłaty franczyzobiorców. Przy tym rozwiązaniu kapitał funduszu franczyzowego wniesiony z pieniędzy publicznych nie wytraca się, lecz jest na bieżąco uzupełniany. Dodatkowo zwiększa się współodpowiedzialność franczyzobiorców za racjonalne, efektywne wykorzystanie środków. Musi to być ściśle powiązane z zapewnieniem mechanizmu demokratycznego zarządzania funduszem.

Wprowadzenie wymogu partycypacyjności w tworzeniu i zarządzaniu funduszem franczyzowym. Daje ono realny wpływ wszystkim uczestnikom systemu franczyzowego na sposób jego funkcjonowania, zarządzania, gromadzenia i wydatkowania środków.

Nietraktowanie opłat franczyzodawców wnoszonych w trakcie trwania projektu jako przychodu z projektu. Opłaty te są wnoszone w celu zdywersyfikowania i uzupełniania zasobów funduszu franczyzowego, który jest na bieżąco wydawany. Wpłaty pozwalają na systematyczną kumulację kapitału (zarówno w trakcie projektu, jak i po jego zakończeniu), który będzie wykorzystywany po zakończeniu realizacji projektu, zapewniając trwałość i rozwój franczyzy społecznej.

Niewymaganie wykorzystania całej kwoty przeznaczonej na fundusz franczyzowy ze środków publicznych w trakcie trwania projektu. Tempo wykorzystania środków powinno być dostosowane do potrzeb systemu franczyzowego. Fundusz będzie zmieniał się wraz z rozwojem sieci franczyzowej.

136

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Dla podmiotów tworzących i wspierających budowę sieci franczyzowych (OWES, ROPS) z udziałem przedsiębiorstw społecznych i PES

Budowanie funduszu franczyzowego w sposób partycypacyjny i zaplanowanie demokratycznych zasad zarządzania funduszem. Takie rozwiązanie zwiększa poczucie odpowiedzialności członków franczyzy społecznej za to, jak fundusz funkcjonuje, jak jest zarządzany, na co wykorzystywane są środki itp. Daje to większe szanse na stabilne funkcjonowanie sieci franczyzowej.

Włączenie opłat od franczyzobiorców jako źródła zasilania funduszu franczyzowego. To wzmacnia poczucie odpowiedzialności za wykorzystanie środków oraz zwiększa szansę na efektywne ich wykorzystanie.

Udzielanie członkom franczyzy społecznej wsparcia merytorycznego do podejmowania decyzji (wyliczenia finansowe, prognozy itp.). Dzięki temu decyzje będą bardziej trafne, odpowiadające nie tylko potrzebom, ale i możliwościom, będą poparte analizami, a nie wyłącznie wyobrażeniami czy oczekiwaniami. Takie rozwiązanie pozwala urealnić oczekiwania i być uczciwym względem członków franczyzy społecznej.

Dostosowywanie zasad funkcjonowania funduszu do potrzeb systemu franczyzowego (pod warunkiem pozostawienia jednego elementu bez zmian, a mianowicie zasady partycypacyjnego zarządzania funduszem). Fundusz franczyzowy będzie przechodził różne fazy rozwoju, podobnie jak cały system franczyzowy. W związku z tym trzeba pozostawić przestrzeń na zmiany, np. w zakresie wysokości i sposobu opłat od franczyzobiorców, powołania odrębnego podmiotu administrującego funduszem itp. Zmiany te muszą być jednak wdrażane w sposób partycypacyjny. To warunek bezwzględny. Udostępnienie środków finansowych bezzwrotnych i zwrotnych na inwestycje franczyzobiorców konieczne do uruchomienia działalności w ramach franczyzy. Franczyzobiorcy nie dysponują wystarczającym kapitałem własnym, żeby sfinansować konieczne inwestycje. Dotacje OWES czy pożyczki preferencyjne dla PES, a także social venture capital, mogą umożliwić franczyzobiorcom uruchomienie działalności franczyzowej.

Doświadczenia z budowania pierwszego w Polsce systemu franczyz społecznej a rekomendacje dla polityk publicznych

137

138

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Słownik

Franczyza System sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odręb nymi i niezależnymi przedsiębiorstwami (podmiotami): franczyzodaw cą i franczyzobiorcami. Franczyzodawca udostępnia franczyzobiorcom sprawdzony model biznesowy a franczyzobiorcy zobowiązują się do prowadzenia działalności zgodnie z wytycznymi i zaleceniami fran czyzodawcy. Ryzyko gospodarcze ponoszą franczyzobiorcy. Podstawą współpracy obydwu stron jest umowa franczyzowa, zakładająca przy wileje i obowiązki obu stron, w tym opłatę franczyzową wnoszoną przez franczyzobiorców do franczyzodawcy (w różnych formach i wysokości).

Franczyza społeczna Model franczyzy, w którym franczyzodawca społeczny udostępnia fran czyzobiorcom sprawdzony model biznesowy i model działalności spo łecznej – w tym projekcie model prowadzenia „Pubu Spółdzielczego” i model pracy asystenta osoby z niepełnosprawnościami i chorującej psychicznie. Franczyza społeczna zakłada zbilansowanie zysku finanso wego i społecznego. Ryzyko gospodarcze ponoszą franczyzobiorcy, któ rzy jednocześnie biorą na siebie odpowiedzialność za realizację celów społecznych. Podstawą współpracy franczyzodawcy i franczyzobiorców jest umowa franczyzy społecznej, zakładająca przywileje i obowiązki obu stron, w tym odpłatność franczyzobiorców wnoszoną do funduszu franczyzowego oraz wskaźniki realizacji celów społecznych.

139

Poniższe pojęcia odnoszą się do franczyzy społecznej w projekcie.

Franczyzodawca społeczny Przedsiębiorstwo społeczne udzielające franczyzy społecznej. W pro jekcie franczyzodawcą jest Spółdzielnia Socjalna DALBA, właściciel marki „Pub Spółdzielczy”, prowadząca pub w Gdańsku, gdzie zatrudnia osoby z niepełnosprawnością intelektualną, wykorzystując wypracowa ny przez siebie model asystenta osoby z niepełnosprawnościami i cho rującej psychicznie; właściciel programu integracyjnego „Pojąć Głębię”.

Franczyzobiorcy społeczni Przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa społeczne, które zawarły umowę franczyzy z franczyzodawcą zobowiązującą ich do utworze nia „Pubu Spółdzielczego”, wdrożenia modelu pracy asystenta osoby z niepełnosprawnościami i chorującej psychicznie oraz utrzymania za trudnienia takich osób w określonej umową proporcji.

Sieć Franczyzy Społecznej Grupa podmiotów powiązanych relacjami zgodnie z systemem fran czyzy społecznej, utworzona w celu efektywnej kooperacji przed siębiorstw społecznych pod wspólną marką „Pubu Spółdzielczego” poprzez partycypacyjne tworzenie i zarządzanie wspólnym mechani zmem finansowym zwanym funduszem franczyzowym. Sieć Franczyzy Społecznej jest złożona z: • franczyzodawcy, • franczyzobiorców, • członków wspierających, pełniących funkcję doradczą i ekspercką (w projekcie: przedstawiciele Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Oby watelskiego), • kandydatów na franczyzobiorców.

Kandydat na franczyzobiorcę Podmiot, który złożył deklarację utworzenia Pubu Spółdzielczego, przyjętą przez franczyzodawcę i jest w procesie negocjacji oraz przy gotowania do uruchomienia Pubu Spółdzielczego.

140

Aplikujący na franczyzobiorcę Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wodę do wiadra / Model asystenta osoby z niepełnosprawnościami w lokalu gastronomicznym

Podmiot ekonomii społecznej (PES) lub grupa inicjatywna zmierzająca do utworzenia takiego podmiotu, osoba prawna, osoba fizyczna lub grupa inicjatywna, która zamierza przystąpić do franczyzy społecznej i składa deklarację woli uruchomienia Pubu Spółdzielczego w ramach franczyzy społecznej.

Walne zgromadzenie członków Najwyższa władza Sieci Franczyzy Społecznej. Jego uczestnikami są franczyzodawca i franczyzobiorcy.

Zarząd Sieci Franczyzy Społecznej Organ reprezentujący i zarządzający Siecią Franczyzy Społecznej, w tym funduszem franczyzowym. W skład zarządu, powołanego przez walne zgromadzenie członków, wchodzi jeden przedstawiciel wska zany przez franczyzodawcę oraz dwóch przedstawicieli wskazanych przez franczyzobiorców.

Fundusz franczyzowy Wspólny fundusz utworzony w ramach Sieci Franczyzy Społecznej, który będzie zasilany z opłat franczyzowych, darowizn, dotacji ze środków publicznych, ze szczególnym uwzględnieniem środków z PO WER, sponsorów, inwestorów i innych źródeł zgodnych z prawem.

Model usług asystenta osoby z niepełnosprawnościami Opracowany przez franczyzodawcę model pracy z osobami z niepeł nosprawnościami i chorującymi psychicznie.

Umowa franczyzy społecznej Umowa zawarta między franczyzodawcą i franczyzobiorcą, określa jąca przywileje i obowiązki obydwu stron, w tym m.in. poziom opłaty franczyzowej i kryteria społeczne – w tym projekcie jest to ustalony minimalny poziom zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami i cho rujących psychicznie.

Słownik

Księga Tożsamości Zbiór zasad i wytycznych stworzonych przez franczyzodawcę opisa ny w dwóch dokumentach: Księdze Znaku i Księdze standardów wy posażenia lokalu. Obowiązujący wszystkich członków Sieci Franczyzy Społecznej system identyfikacji wizualnej prowadzonej działalności gospodarczej podlegającej franczyzie społecznej, m.in. w zakresie wy glądu i wyposażenia lokalu, stosowanej grafiki, znaków, formatu na rzędzi promocyjnych i innych istotnych elementów usługi mających wpływ na doświadczenie klienta w kontakcie z marką.

Produkt Napoje (w tym napoje alkoholowe), produkty gastronomiczne, inne produkty (np. zestawy prezentowe, upominki itd.) z logo marki „Pub Spółdzielczy”.

Strefa wyłączności Obszar geograficzny, w obrębie którego franczyzobiorca posiada wy łączne prawo do sprzedaży produktów i świadczenia usług.

Lokal Miejsce, w którym franczyzobiorca prowadzi działalność gospodar czą – sprzedaje produkty i świadczy usługi pod marką „Pub Spół dzielczy”.

Tajemnica handlowa Nieujawniane do wiadomości publicznej informacje techniczne i or ganizacyjne związane z prowadzeniem działalności gospodarczej pod marką „Pub Spółdzielczy”, które odnoszą się do prowadzenia Sieci przez franczyzodawcę, lub inne informacje posiadające wartość go spodarczą, które franczyzodawca objął klauzulą poufności.

141

Chcemy inaczej, niż łyżeczką, nalewać wody do wiadra.

Articles inside

Doświadczenia z budowania pierwszego w Polsce systemu franczyzy społecznej a rekomendacje dla polityk publicznych

Słownik

Kwestie marketingowe

Rekrutacja franczyzobiorców społecznych

Model asystenta w lokalu gastronomicznym

Kwestie finansowe

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami OzN

Franczyza społeczna jako system

Wprowadzenie

Pub Spółdzielczy Gdańsk – charakterystyka franczyzodawcy